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20世纪,人类跨入了以“加工机械化、经营规模化、资本垄断化”为特征的工业化时代.在过去的整整一个世纪中,质量管理的发展,大致经历了三个阶段：

质量检验阶段

20世纪初,人们对质量管理的理解还只限于质量的检验.质量检验所使用的手段是各种的检测设备和仪表,方式是严格把关,进行百分之百的检验.其间,美国出现了以泰罗为代表的“科学管理运动”.“科学管理”提出了在人员中进行科学分工的要求,并将计划职能与执行职能分开,中间在加一个检验环节,以便监督、检查对计划、设计、产品标准等项目的贯彻执行.这就是说,计划设计、生产操作、检查监督各有专人负责,从而产生了一支专职检查队伍,构成了一个专职的检查部门,这样,质量检验机构就被独立出来了.起初,人们非常强调工长在保证质量方面的作用,将质量管理的责任由操作者转移到工长,故被人称为“工长的质量管理”.

后来,这一职能又由工长转移到专职检验人员,由专职检验部门实施质量检验.称为“检验员的质量管理”.

质量检验是在成品中挑出废品,以保证出厂产品质量.但这种事后检验把关,无法在生产过程中起到预防、控制的作用.废品已成事实,很难补救.且百分之百的检验,增加检验费用.生产规模进一步扩大,在大批量生产的情况下,其弊端就突显出来.一些著名统计学家和质量管理专家就注意到质量检验的问题,尝试运用数理统计学的原理来解决,使质量检验既经济又准确,1924年,美国的休哈特提出了控制和预防缺陷的概念,并成功地创造了“控制图”,把数理统计方法引入到质量管理中,使质量管理推进到新阶段.1929年道奇(H.F.Dodge)和罗米克(H.G.Romig)发表了《挑选型抽样检查法》论文.

统计质量控制阶段

这一阶段的特征是数理统计方法与质量管理的结合.

第一次世界大战后期,为了在短时期内解决美国300万参战士兵的军装规格是服从正态分布的.因此他建议将军装按十种规格的不同尺寸加工不同的数量.美国国防部采纳了他的建议,结果,制成的军装基本符合士兵体裁的要求.

后来他又将数理统计的原理运用到质量管理中来,并发明了控制图.他认为质量管理不仅要搞事后检验,而且在发现有废品生产的先兆时就进行分析改进,从而预防废品的产生.控制图就是运用数理统计原理进行这种预防的工具.因此,控制图的出现,是质量管理从单纯事后检验转入检验加预防的标志,也是形成一门独立学科的开始.第一本正式出版的质量管理科学专著就是1931年休哈特的《工业产品质量经济控制》.

在休哈特创造控制图以后,他的同事在1929年发表了《抽样检查方法》.他们都是最早将数理统计方法引入质量管理的,为质量管理科学做出了贡献.然而,休哈特等人的创见,除了他们所在的贝尔系统以外,只有少数美国企业开始采用.特别是由于资本主义的工业生产受到了二十年代开始的经济危机的严重影响,先进的质量管理思想和方法没有能够广泛推广.第二次世界大战开始以后,统计质量管理才得到了广泛应用.这是由于战争的需要,美国军工生产急剧发展,尽管大量增加的检验人员,产品积压待检的情况日趋严重,有时又不得不进行无科学根据的检查,结果不仅废品损失惊人,而且在战场上经常发生武器弹药的质量事故,比如炮弹炸膛事件等等,对士气产生极坏的影响.在这种情况下,美国军政部门随即组织一批专家和工程技术人员,于1941～1942年间先后制订并公布了 Z1.1《质量管理指南》、Z1.2《数据分析用控制图》、Z1.3《生产过程中质量管理控制图法》,强制生产武器弹药的厂商推行,并收到了显著效果.从此,统计质量管理的方法才得到很多厂商的应用,统计质量管理的效果也得到了广泛的承认.

二次世界大战结束后,美国许多企业扩大了生产规模,除原来生产军火的工厂继续推行质量管理的条件方法以外,许多民用工业也纷纷采用这一方法,美国以外的许多国家,如加拿大、法国、德国、意大利、墨西哥、日本也都陆续推行了统计质量管理,并取得了成效.但是,统计质量管理也存在着缺陷,它过分强调质量控制的统计方法,使人们误认为“质量管理就是统计方法”,“质量管理是统计专家的事”.使多数人感到高不可攀、望而生畏.同时,它对质量的控制和管理只局限于制造和检验部门,忽视了其它部门的工作对质量的影响.这样,就不能充分发挥各个部门和广大员工的积极性,制约了它的推广和运用.这些问题的解决,又把质量管理推进到一个新的阶段.

全面质量管理阶段

五十年代以来,生产力迅速发展,科学技术日新月异,出现了很多新情况.主要有以下几个方面：

科学技术和工业生产的发展,对质量要求越来越高.五十年代以来,火箭、宇宙飞船、人造卫星等大型、精密、复杂的产品出现,对产品的安全性、可靠性、经济性等要求越来越高,质量问题就更为突出.要求人们运用“系统工程”的概念,把质量问题作为一个有机整体加以综合分析研究,实施全员、全过程、全企业的管理.

六十年代在管理理论上出现了“行为科学论”,主张改善人际关系,调动人的积极性,突出“重视人的因素”,注意人在管理中的作用.

随着市场竞争,尤其国际市场竞争的加剧,各国企业都很重视“产品责任”和“质量保证”问题,加强内部质量管理,确保生产的产品使用安全、可靠.

由于上述情况的出现,显然仅仅领带质量检验和运用统计方法已难以保证和提高产品质量,促使“全面质量管理”的理论逐步形成.最早提出全面质量管理概念的是美国通用电气公司质量经理阿曼德·费根堡姆.1961年,他发表了一本着作《全面质量管理》.该书强调执行质量职能是公司全体人员的责任,他提出： “全面质量管理是为了能够在最经济的水平上并考虑到充分满足用户要求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务,把企业各部门的研制质量、维持质量和提高质量活动构成为一体的有效体系”.

六十年代以来,费根堡姆的全面质量管理概念逐步被世界各国所接受,在运用时各有所长,在日本叫全公司的质量管理（CWQC）.我国自1978年推行全面质量管理（简称TQC）以来,在实践上、理论上都有所发展,也有待于进一步探索、总结、提高.

综上所述,随着生产力和科学技术的发展,质量管理的理论逐趋完善,更趋科学性,更趋实用性.各国在运用“质量管理”理论时,都各有所长.随着国际贸易的发展,产品的生产销售已打破国界,不同民族、不同国家有不同的社会历史背景,质量的观点也不一样,这往往会形成国际贸易的障碍或鸿沟.需要在质量上有共同的语言和共同的准则.

1.泰罗的生平

科学管理理论体现在泰罗的《科学管理原理》一书中。泰罗出生于美国一个富裕的律师家庭，良好的家庭教育使他从小培养了追求真理、观察核对事实的强烈欲望和根除浪费与懒惰弊病的热忱，对处理任何事情都想探究一种最好的方法。18岁时，泰罗以优异成绩考入哈佛大学，第二年因视力与健康原因而中止学业，到一家小机械厂当徒工。22岁进入费城米德维尔钢铁公司作技工，后来迅速提升为工长、总技师。28岁时任钢铁公司总工程师。他对工人处境、劳动状况有着丰富的实践体验，并由此引发了他对通过提高低效率工作工人的劳动效率来改变企业工作状况的思考。理解这种思考，就有必要了解他在米德韦尔和伯利恒钢铁公司亲眼目睹的现象——仍处于较原始状态的企业管理水平，因为，泰罗改进工厂中工作方式的决心正是由这种亲身感受所唤起的。泰罗的一系列实验就是从此开始的。1901 年以后，他用大部分时间从事写作、讲演，宣传他的一套管理理论。1911年发表其代表著作《科学管理原理》。泰罗在《科学管理原理》中，认为科学管理思想应遵循四条重大的管理原则。

第一，建立一种严格的科学。对一个人工作各个组成部分出科学规律，以代替旧的、只凭经验的做法。

第二，科学地挑选、培训、教育和发展工作。为实现工作的标准化和差别计件工资制，必须科学挑选工人，保证他们具备与工作相应的体力和智力上的条件。然后，工人还必须接受系统培训并给予进一步发展的机会，使其能够胜任“最高级、最有兴趣和最有利可图的工作”，从而成为“第一流的工人”。

第三，诚恳地与工人合作以保证一切工作都按已发展起来的科学原则办事。

第四，工人与管理层之间在工作和责任的份额大致均等,管理层应把适合自己做的工作接收回来。在管理思想史上,泰罗被誉为是“科学管理之父”。这个称号被刻在他的墓碑上。

2.泰罗的科学管理理论

泰罗的科学管理理论的内容主要有：

(1)科学管理中的中心问题是提高劳动效率

泰罗认为，科学管理的根本就在于提高劳动生产效率，因为科学管理如同节省劳动的机器一样，其目的正在于提高每一单位劳动力的产量。他认为,企业提高劳动生产率的潜力非常大，在当时条件下，每个工人的能力在工作中只发挥三分之一。泰罗在一项工人搬运生铁的实验中，使工人每天搬运铁的数量普遍从12.5吨提高到47.5吨，增加了3.8倍,工人工资由每天1.15美元增加到1.85美元。可是，当时无论是雇主还是工人，对于一个工人一天到能干多少工作、该干多少工作都心中无数。

(2)为了提高劳动生产效率必须为工作挑选第一流的工人

泰罗认为,所谓第一流工人包括两个方面：一是该工人的能力最适合他所从事的工作，二是该工人从内心愿意从事这项工作。因为每个人的天赋与才能不同，他们所适宜做的工作也各异，身强力壮的人干体力活可能是第一流的，心灵手巧的人干精细活可能是第一流的。所以要根据人的不同能力和天赋把他们分配到相适应的工作岗位，使之成为第一流的工人。对那些不适合从事工作的工人，应加以培训，使之适合工作需要，或把他们重新安排到其他适宜的工作岗位上去。培训工人成为第一流的工人，是领导的职责。

(3)为了提高劳动生产效率必须研究工时与标准化

泰罗在让施密特成为“高价工人”同时,通过改变不同的工作因素来观察哪些与施密特日工作量变化有关。例如，施密特搬运生铁时有时曲下膝盖,有时不曲膝盖而是弯腰。泰罗测试了休息时间、行走速度、搬运位置及其他各种变量。在长时期对各种过程、技术、工具等的组合进行科学测试之后，泰罗成功地达到他预期的水平。通过挑选合适的工人，使用正确的工具设备,通过使工人确切地按规定方法劳动，通过采用高工资效率激励工人，泰罗就能达到他48吨日工作量的目标。

工时研究作为泰罗制的基础，并非简单地对一个工人完成一件规定任务作出时间上的统计，而是把一件工作分解为各种基础的组成部分,作出测试,然后根据其合理性重新进行安排，以确定最佳的工作方法。所以工时研究是用资料研究未来，而非研究过去，是用来分析问题，而非单纯地描述问题。此外，除了操作方法标准化，还应对工具、机械、原料和作业环境等进行改进，并使与任务有关的所有要素都最终实行标准化。工时研究与标准化为了解如何更为合理地完成一件工作找到了一条较为科学的途径。

(4)在制定标准定额基础上实行差别计件工资制

制定标准定额是整个泰罗工资制的基础。通过大量的工时与动作研究,他把每一项工作都分成尽可能多的简单基本动作，把其中无效动作去掉，并通过对熟练工人操作过程观察记录,寻找出每一个基本动作的最好最快操作方法,这构成了他确定日工作定额的基础。当然，泰罗也考虑到工作过程中不可避免的时间浪费等。在标准定额的基础上，泰罗建议实行新的工资制度，即差别计件工资制。他认为过去实行的计时工资制和利润分享制都不能从根本上解决问题。差别计件工资制，是在“工资支付对象是工人而不是职位”思想指导下，按照工人是否完成其定额而采取高低不同的工资率。即完成定额的可按工资标准的125%计算工资,而完不成定额的只按 80%计算工资，以鼓励工人千方百计完成工作定额。

(5)设置计划层，实行职能工长制

泰罗认为一位“全面”的工长应具备九种品质：智能，教育，专门的或技术的知识，手脚灵活的有力气，机智老练，有干劲，刚毅不屈，忠诚老实，判断力和一般常识，身体健康。泰罗认为要找到一个具备上述三种品质的人并不太困难，找到一个具备上述五种或六种品质的人就比较困难，而要找到一个能具备七八种上述品质的人，那几乎是不可能的。为解决这种矛盾，泰罗提出了分阶段的职能工长的主张，因为把工长的工作专业化后，对任职者的体力和脑力的要求也就相应降低了。

泰罗把责任分为两大类：执行职责和计划职责。

在执行部门可分解为：①工作分派负责人；②速度管理员；③检查员；④维修保养员。在计划部门又可分解为：①工作流程管理员；②指示卡片管理员；③工时成本管理员；④车间纪律管理员。这样，原旧式组织中一个工长的工作由八位职能工长分管，为此解决当时缺少综合管理人才的矛盾。泰罗认为，每一个工人在其工作中的任何一个具体方面只有一个职能工长领导，因此不会引起多头领导而使工人无所适从。而且，由于每个职能工长只需学会履行有限的职责，所以培训职能工长的工作将较为容易。

(6) 对组织机构的管理控制实行例外原则

根据这项原则,经理收到的应是简洁明了、具有对比性的报告,其内容应包括在过去正常情况下未出现过的或非标准的各种例外情况，既有特别好的例外情况，也有特别坏的。这样只要几分钟时间，就可使经理全面了解事态的发展过程与进退，使他能有时间去考试更广泛的政策方针和研究他领导下的重要人员的特性和工作胜任问题。

在这里，泰罗强调了企业中经理人员的特殊作用，经理人员应避免管理中的细小问题，而应把这些日常例行事务留给专门人员去处理，本人只需关心“例外的问题”。这个“例外原理”能够检查究竟谁履行了他承担的责任以及谁没有做到这一点。

“例外原理”对于帮助经理人员摆脱日常具体事务，以集中精力对重大问题进行决策监督，是必要且有利的。执行这一原理不仅要授权给下级，而且应当使日常业务工作标准化、制度化，使下级人员有章可循。

(7)为实现科学管理应开展一场“心理革命”

泰罗认为，通过开展一场“心理革命”，变劳资对立为互相协作，共同为提高劳动生产率而努力，这才是科学管理理论的真谛。他强调，必须使工人认识到，科学管理对他们有好处，只有在改善操作方法的条件下，才能不增加体力消耗而实现提高劳动生产率，从而使工人工资得以提高；也只有实现科学管理，才能够降低成本，满足雇主的利润要求。

可见,泰罗的管理理论倡导在管理中运用科学的方法和科学的实践精神,从而用调查研究和科学知识代替管理者个人的主观判断与经验。正是泰罗理论的出现,才使人类的管理由经验走向科学。正是在泰罗的管理理论基础上,创造和发展出了一系列有助于提高劳动生产率的技术和方法，而这些技术和方法又反过来成为近代以来管理系统合理组织生产的基础。当然，泰罗的科学管理理论也存在着许多不足之处，除了受其所代表的资产阶级的阶级局限性之外，还表现在：一是对工人的看法是错误的。他认为工人的主要动机是经济利润，工人最关心的是增加自己的金钱收入。他认为工人是笨拙的，对作业的科学化完全是无知的。二是仅重视技术因素，忽视社会、群体因素对管理的影响。三是注重基层管理或车间管理，忽视企业作为一个整体如何经营与管理的问题，

3.实践方法 作业管理 制定科学的操作方法

科学地选举第一流的工人，并循序渐进地培训第一流的工人

实行刺激的差别计件工资制度 组织管理 区别计划职能与执行职能：由管理部门按科学规律统一拟定工标准和制定工作计划，从而达到用科学的工作方法来替代以往的工人凭自己经验来工作的目的。

实行职能组织制：将管理工作进行细分，并据此设立职能管理者（工长）。

推行例外管理原则：在规模较大的组织中，高层管理者的职权应该集中于处理例外事件，而将处理日常事务的权力授予中下层管理者。

4．追随者们

弗兰克和莉莲.吉尔布雷斯（Frank and Lillian Gilbreth）,享利.L.甘特(Henry L. Gantt)是坚定且杰出的科学管理管理的追随者，他们在寻找最优作业方法的过程中，创造的许多实用管理方法和进行的动作研究，管理心理学研究至今仍在运用中得到传播与发展。后人也将他们的主张称为“效率主义”。

（1）鼓吹人道主义的甘特对科学管理思想的贡献

提出实行“工作任务和资金”的工资制度(早于弗雷德里克·温斯洛·泰勒的差别计件工资制)

提出用图表来帮助管理（后人称这种用于标明计划与实际作业情况的图为甘特图）；

实践对工人进行指导而不是驱使的管理思想

在晚年，强调企业的重点是服务而不是追求利润。

（2）吉尔布雷思夫妇对科学管理的贡献

分解各种最基本的操作，进行细致的动作研究；

进行疲劳研究，寻找工作时间和休息时间的最佳搭配方式；

强调进行制度管理；

探讨工作、工人和环境之间的互动关系；

重视管理人员的培训和发展。 韦伯的行政组织理论，主要反映在他的《社会组织与经济组织理论》一书中。韦伯认为，理想的行政组织体系是所谓官僚制，亦叫“科层制”。这种行政组织体系包括6个内容：

（1）为了实现一个组织的目标，要把组织中的全部活动划分为各种基本的作业，作为公务分配组织中的各个成员。

（2）各种公务和职位是按照职权的等级原则组织起来的，每一职位有明文规定的权利和义务，形成一个指挥系统或层次体系。

（3）组织中人员的人用，完全根据职务上的要求，通过正式考试或教育训练来实行。

（4）管理人员有固定的薪金和明文规定的升迁制度，是一种“职业的”管理人员。

（5）管理人员必须严格遵守组织规定的规则和纪律，使之不受任何人的感情因素的影响，保证在一切情况下都能贯彻执行。

（6）组织中的各级官员必须完全以理性为指导，他们全没有个人目标，没有仇视、偏爱、怜悯、同情，然而却有理性，尽管这种理性带有机械性。 韦伯的行政组织理论，实际上是把管理非人格化，依靠单纯的责任感和无个性的工作原则，客观合理的处理各项事务。韦伯认为，这种理想的行政组织体系能提高工作效率，在精确性、稳定性、纪律性和可靠性等方面优于其他组织体系。但同时它也认为，由于这种管理体制排斥感情因素，导致了整个社会感情的匮乏，扼杀了个人的积极性和创造性。在韦伯看来，现代社会中有教养的文明人减少了，而只知忠于职守和懂专业知识的人增加了，这种由官僚制的刻板条例造就的人，目光短浅、安于现状、缺少英雄主义和批判精神，没有创造发明。尽管如此，韦伯仍然十分醉心于按这种行政组织体系进行企业管理，嘲笑那种靠个人非凡魅力来管理的领导，因为他认为只有以规章制度做动作，抛弃一切人事关系的感情色彩，公事公办，企业才有可能生存下去。韦伯的古典管理理论为企业管理奠定了理论基础，也可视为一种企业文化理论的萌芽。

一个理想的行政组织体系具有四个主要特点：

⑴组织体系中的每个职位都有明文规定其权力和责任，由职务地位产生的正式权力和由个人才能、威望产生的个人权力要相互补充。组织中的全部活动划分为各种基本的职能，在分工的基础上每个职能单位都可使用有职有权的专家。

⑵各种职位是按职权的等级原则组织起来的，形成一个金字塔形的指挥层次系统。每个下级要接受其上级的控制和监督，上级要对自己以及下属的决定和行动负责。

⑶组织中人员的任用，完全通过职位上的要求，通过正式考核或教育训练来实现。

⑷组织中人员的关系不受感情的影响，完全以理性准则为指导，他认为这种理性的行政组织体系能提高工作效率、精确性、稳定性和纪律性。 1. 经营职能

法约尔于1916年出版了《工业管理和一般管理》一书。他以大企业的整体为研究对象，认为该理论不仅适用于企业，也是用于军政机关和宗教组织等。法约尔提出了经营六职能、管理五要素和十四条原则的学说。

法约尔认为,经营和管理是两个不同的概念。经营是指导或指导一个组织趋向目标,它由六项活动组成：

①技术活动,指生产、制造、加工等；

②商业活动,指购买、销售、交换等；

③财务活动，指资金的筹措及运用；

④安全活动,指设备和人员保护；

⑤会计活动,指存货盘点、成本核算、统计等；

⑥管理活动，指组织内行政人员所从事的计划、组织、指挥、协调和控制活动。

法约尔认为,所有的组织成员都应具备上述六种活动能力，但对不同层次和不同组织的人员来说，这些能力的相对重要性不同。这首先表现在,居于不同层次的人员,各种能力有不同重要性。愈往高层,管理能力的重要性增加,技术能力的重要性准确性减弱；愈往低层, 管理能力的重要性减弱，技术能力的重要性增强。其次表现在,不同规模组织的***员，各种能力的相对重要性不同。组织的规模越大,***员的管理能力的重要性增加，技术能力的重要性减弱，组织规模越小,***员的技术能力的重要性增加，管理能力的重要性减弱。

法约尔把企业的经营活动划分为六大类

2. 管理因素

法约尔认为，计划是最重要的管理职能，计划不同常常是企业衰败的起因。管理为了预见未来，就需要良好的计划。为此，他拟出了计划的依据，指出了良好的计划应具备的特征，提出了为制定良好计划，***员必备的条件和能力。亨利·法约尔认为，企业中的组织包括人力和物力的组织，才能够完成他们所承担的任务。为此，他详尽论述了人员在企业中应完成的任务以及为更好完成任务而必备的素质。亨利·法约尔认为，组织作用的发挥离不开指挥，即把任务分配给各级各类***员，使他们都承担相应的职责，他对负责指挥的人员提出了八项要求。之后的协调与控制，就是要统一、调节、规范所有的活动，核实工作进展是否与既定计划和原则相一致，从而防止和纠正工作中可能出现或已经出现的偏差。

法约尔指出，管理是一种普遍存在于各种组织的活动，这种活动对应着计划、组织、指挥、协调和控制五种职能。 计划对有关事件的预测,并且以预测的结果为根据，拟定出一项工作方案。 组织为组织中各项劳动、材料、人员等资源提供一种结构。 指挥有关促使组织为达成目标而行动的领导艺术。 协调为达成组织目标而进行的维持必要的统一的工作。 控制保证各项工作按既定计划进行。 3. 管理原则

法约尔的十四条管理原则分别是：

⑴分工。分工不局限于技术工作，而且也可适用于管理职能专业化和权限的划分。

⑵权力和责任。权力是下达命令的权利和强使人服从的职权。法约尔把由于担任的职务地位而拥有的正式权力，与由于他的智慧、经验、品质、能力、过去的功绩而产生的个人权力区别开来。这两者是相互补充的。此外，权力和责任也是相互联系的，行使权力就要承担责任，委以责任就要授予相应的权力。

⑶纪律。纪律建立在尊重而不是畏惧的基础上，纪律好坏关系到企业的成败。

⑷统一指挥。“一个雇员不管采取什么行动，只应接受一个上级的命令。”

⑸统一指导。同一目标的许多工作只能有一个领导和一个计划指导。

⑹个人利益服从整体利益。

⑺人员报酬。报酬必须公平合理。

⑻集权。根据企业的规模、特点和领导者的能力等具体条件，规定集权和分权的程度，把集权和分权做到恰到好处。

⑼等级链。从最高的权力机构到最基层的上下级关系要形成阶梯形的权力锁链，表明权力等级的顺序和传递消息的途径。为了克服由于统一指导原则而产生的信息沟通方式的延误，法约尔提出了允许横跨权力线进行横向交往的联系板，被称为“法约尔跳板”。

⑽秩序。物资存放有秩序，厂区必须整洁，每个职工都有明确的岗位职责。

⑾公平。善意和公正地处理职工之间的关系。

⑿人员保持稳定。

⒀创造性。在一切工作中要积极主动充满热情、富有创造精神。

⒁集体精神。在企业内部建立和谐与团结的气氛。

法约尔的十四条管理原则具有独创性的见解，对于管理理论研究和实际工作都具有很大的启发性。

其中，权限和责任原则是指担任指挥工作的企业领导，应深入了解自己的职工，深入了解企业与职工之间的协定，在职工面前起维护企业利益的作用，在厂主面前起维护职工利益的作用；领导不能包办一切，应该把所有不一定非要自己做的工作交给不下和参谋不去做，并进行定期检查；一个出色的***应该具有承担责任的勇气，有时候为了部下的利益要敢于牺牲自己的面子。

法约尔认为，无论是高层领导和普通员工，都必须受纪律的约束，任何一个企业，没有纪律的约束都不可能兴旺繁荣。“尊重等级和横搭跳板的信息传递原则”是指信息传递应尊重等级路线，使情报自上而下或自下而上经过等级制度中的每一级而传送。这对统一指挥、统一思想是必要的。但是为了行动迅速，各部门也应该横向沟通，建立及时交换信息的“天桥”或“跳板”，以保证那些时间紧迫的事情能够做成。

“报酬原则”是指报酬是服务的价格，报酬应该合理，并尽量使雇主和雇员都满意。支付报酬的方式也很重要，它对企业的发展有重大影响，因此，不能仅仅只有工资一种方式，各种奖金--考勤奖、机器正常运转奖、卫生奖、实物津贴、福利设施、荣誉满足以及任何一种能鼓舞各级员工热情的报酬方式，都应受到领导的注意。

“公平原则”着重指对下属要公平。法约尔认为，下属员工总是希望公平，希望平等对待的。而公平是由善意与公道产生的，因此，领导者要保持善意，主持公道，努力使公平感深入各级员工的内心。 保持人员稳定原则，首先要保持企业***员的稳定，因为适应一个领导岗位并做好工作需要时间，频繁调人会带来后患很多。法约尔认为，繁荣的企业的***员是稳定的，而那些运气不佳的企业***员是经常变动的。这种不稳定同时是企业不景气的原因与结果。

4. 必要性

法约尔还特别强调教育的重要性，它力倡普及管理教育，力倡通过教育提高管理水平。他说，没有理论就不可能有教育，重要的是尽快建立一种管理理论，应是把经验资料系统化，并建立一个大家都能理解的学说的时候了。法约尔的古典管理理论是在韦伯理论基础上的升华，使萌芽状态的企业管理理论得到了进一步发展。

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