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第二十章 总务管理
第一节 总务管理的理念与重点
一、总务管理的概念
总务管理是指对除教育教学活动以外的学校财产物资、经费收支、仪器设备、建设修缮、环境卫生、水电通信、安全保卫、生活饮食等一切后勤保障服务工作的管理。
服务性是学校总务工作管理的根本属性。在学校的“三育人”（教书育人、管理育人、服务育人）活动，管理育人、服务育人均可从学校总务工作中得到充分体现。
二、总务管理的理念
理念就是指导思想，不同的指导思想会导致不同的政策和行为。
根据中小学总务管理的长期实践及时代要求，正确的学校总务工作管理理念可以概括地表述为坚持四个服务：为教育教学服务、为师生生活服务、为建设节约型校园服务、为学校事业发展服务。
（一）为教育教学服务
总务工作怎样为教育教学服务？概括起来，就是坚持“四要”。
1.要为教育教学工作创造良好的环境。
2.要尽可能保证教学工作的各种设备完好。
3.要围绕教学这个中心来安排总务工作。
4.要主动配合教导处、政教处的工作。
（二）为师生生活服务
首先要办好食堂。“民以食为天。”其次要办好其他集体福利。
（三）为建设节约型校园服务
怎样为建设节约型校园服务？主要是厉行节约，反对浪费。要合理利用学校的一切人力、物力、财力，要加强学校的财务和财产的管理。
（四）为学校事业发展服务
学校的改革和发展一方面取决于政府的投入增加和政策倾斜，另一方面则需要学校自力更生、自我壮大。
三、总务管理的重点
总务管理的重点要抓好四个方面：明确岗位职责，健全规章制度，突出阶段重点，搞好绩效管理。
第二节总务管理的内容与方法
一、财务管理
学校财务管理主要是做好四大方面的工作：编制预算决算、搞好反映和监督、健全财务制度、做好领导参谋。
二、校产管理
校产，指学校的财产，包括校园环境、校舍物资、仪器设备、生产工具、运动场地等。
三、生活管理
1.办好食堂。经济、营养、卫生、方便。
2.管好宿舍。安全保卫。
四、人员管理
1.挑好总务主任。2.建设好职工队伍。
《卓有成效的管理者》（1-3章）读书笔记
《卓有成效的管理者》（The Effective Executive）是美国管理学家彼得·德鲁克编著的一部管理学著作，书中认为所有负责行动和决策而且能够提高机构工作效率的人，都应该像管理者一样工作和思考。《卓有成效的管理者》的独到之处不仅仅在于对管理者的概念进行了重新界定，而且奠定了从行为角度研究管理者的现代领导学的学科基础。
在一个现代的组织里，如果一位知识工作者对该组织有贡献的责任，并且能够凭借其职位和知识，实质性的影响该组织的经营能力及成果，那么他就是一位管理者。
一位知识工作者是不是一位管理者，不能以其有没有下属而定。
知识工作的特殊性
对体力工作而言，我们重视的只是效率。所谓效率，可以说是<u>“把事情做对”的能力，而不是“做对的事情”的能力。</u>体力工作者的成果可以用数量和质量来衡量，并且已经有完整的衡量方法和制度。
而对于知识工作者，不生产本身具有效用的产品，而是生产知识、创意、和信息，只有通过其他知识工作者把的他的产品当作投入，并转化为另外一种产出，他们才具有实际意义。
知识工作者本人必须自己管理自己，自觉的完成任务，自觉的做出贡献，自觉的追求工作效益。
有才能不一定有成效
一个人的才能，只有通过有条理、有系统的工作，才有可能产生效益。
所谓有效性，就是使能力和知识资源能够产生更多更好成果的一种手段。一个专业人员想要使其工作有效，就要以贡献为目标，使自己的知识能为别人所用。
要成为一个卓有成效的管理者，必须在思想上养成以下5个习惯：
①时间管理 ：有效的管理者知道我们的时间用在什么地方；
②重视贡献 ：有效的管理者重视对外界的贡献；
③利用长处 ：有效的管理者善于利用长处，包括自己、上司、同事、下属的长处；
④要事第一 ：有效的管理者集中精力于少数重要的领域；
⑤有效决策 ：有效的管理者必须善于做有效的决策。
记录时间，花1～2周的时间记录时间。
系列的管理时间 ：1.找出什么事情根本不用做；2.时间记录上哪些活动可以由他人代为参加而不影响效果；3.哪些活动的浪费别人的时间。
统一安排可以自由支配的时间。
自己的工作，包括工作内容、工作水准及其影响；
自己与他人的关系，包括对上司、对同事和对下属各项管理手段的运用，例如会议或报告等。
①直接成果：企业的销售和利润；
②树立新的价值观及对这些价值观的重新确认，一个组织必须有自己的主张和想法，否则就难免解体、混乱和瘫痪。
③培养与开发明天所需的人才，管理者若想 做点贡献，必须在这三方面下功夫。
互相沟通 ：上司和下属均以为组织贡献为目标，进行有效沟通；
团队合作 ：横向沟通，尤其是职责范围之外，为组织贡献进行沟通和合作；
自我发展 ：我要发展什么技能才能为组织做出贡献；
培养他人 ：以贡献为目的，以任务需求为标准，启发他人自我发展。
①职位设计合情合理 ：只有“让平凡的人都能做出不平凡的事”的组织，才是好组织。
②职位要求要严格，涵盖要广 ：合理的职位是对有才干人具有挑战性，同时，职位涵盖要广，有利于将其长处转化为切实的成果。
③用人时先考虑某人能做什么，而不是先考虑职位的要求是什么
第一步列出对某人过去职务和现任职务所期望的贡献，再把某人的实际绩效记录与这项期望贡献相对照，然后检讨以下四个问题：
a.哪方面的工作他确实做的很好？
b.因此，哪方面的工作他可能会做的更好？
c.为了充分发挥他的长处，他还应该学习哪些知识？
d.如果我有子女，我愿意让子女在他的指导下工作吗？
④用人之长，容人之短 :只有经得起绩效考验的人，才是可以提升的人。反之，对一个没有突出表现的人，尤其是一个没有突出表现的主管，应该无情的调职，这是管理者的责任。用人所长不只是管理者必须对机构承担的义务，也是其对其职权的责任，他应该协助下属得到应有的发展。
有效的决策，不是就事论事地解决例常问题，而是基于思想观念或高层次认识，对整个组织的存在价值、人才队伍开发和短期绩效或成果，产生实质性的影响。
通用汽车总裁斯隆先生，在1922年接任时，通用公司是由几个公司合并而成，各部门主管各自为政，公司的组织如同一盘散沙。
常用的解决方法不外乎两种，一是换掉“强有力的酋长”，洛克菲勒建立标准石油公司和摩根建立美国钢铁公司时用的就是这种方法；第二种，留任酋长，总公司尽量不干预，其实只是寄希望：酋长“能自觉考虑总公司利益。
在斯隆上任前，人人都看到了问题，都以为是人事问题，必须靠权力争夺来解决。但斯隆认为这是个制度性问题，构想了分权制度，既可以保证分公司的经营自主权，有可以体现总公司的方向和政策指导。
① 弄清决策事项的性质
决策的过程往往不是从搜集事实开始的，而是先从本人的见解开始的。
有效地决策，常常在多种不同而且互相冲突的见解中产生，常常在多种旗鼓相当、优劣互见的方案中产生。
有效的管理者鼓励大家提出见解。同时，也会加大家深思其见解，人情其见解实施后的结果。
最为关键的问题应该是，问题本身和决策的衡量标准是什么。
《卓有成效的管理者》作者是美国现代管理学之父彼得?德鲁克，他在书中指出，不是只有管理别人的人才称得上是管理者，在当今知识社会中，知识工作者即为管理者，管理者的工作必须卓有成效。德鲁克的观点给管理界又打开了一扇窗，因此，本书成为高级管理者必读的经典之作。
本书1-3章的主题分别为：“卓有成效是可以学的”“掌握自己的时间”“我能贡献什么”。说心里话，听说要共读这本书，我从内心兴趣不大。心想，自己只是个普通的写作者，又不参与管理，干嘛要读这类书籍，所以，迟迟没有开始阅读。
随着上交读书笔记截止时间的临近，我终于打开了这本书。粗略地浏览，突然有一句话进入了我的眼帘：卓有成效是可以学会的。我马上聚精会神读了起来。作者说，“人人都具有做好该做的事情的能力”，“卓有成效的管理者有一个共同点，那就是他们在实践中都要经历一段训练，这一训练使他们工作起来能卓有成效”，“卓有成效是一种后天的习惯，是一种实践的综合”。
读到这里，我油然升起一种释然的情绪，总认为自己不优秀，更别提卓越了，“卓越”一词好像离自己很遥远。而现在我认识到，自己也可以去习练“卓越”。管理，不仅仅是管理他人，更要先管理自己。比如，管理好自己的时间，善于发挥自己的长处，善于抓重点做有效的决策，还要重视对外界的贡献等等。这些都需要在日常做事中去有意识地磨练，并且自信自己一定会卓越。
没有一本书是白读的，读书就是在和一个高尚的人交流，让自己醒醐灌顶。
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