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质量管理发展史

　质量管理发展由来已久，质量管理是指全部管理职能的一个方面。该管理职能负责质量方针的制订与实施。下面我给大家介绍质量管理的发展史。

　在人类历史的长河中，最原始的质量管理方式已经很难寻觅。但是可以肯定的是，我们自古以来就面临着各种质量问题。古代的食物采集者必须确定什么样的果子能吃无毒;狩猎者必须知道什么样的树木是最适合制造弓箭的。人们在实践中获得的质量管理知识一代代的流传下来。

　近代质量管理的发展历程大概可分为三个阶段：质量检验阶段、统计质量控制阶段、全面质量管理阶段。

　质量检验阶段

　在这一阶段，人们对质量管理的理解还只限于质量的检验。就是说通过严格检验来控制和保证转入下道工序和出厂的产品质量。

　1、其主要以泰勒为代表的科学管理，在计划与执行职能之间增加一检验工序，以监督、检查对计划、设计、标准等方面的贯彻情况，产生专人负责，专职部门。

　2、挑废品，100%检验，增加检验费用;事后检验，无法预防和控制。

　3、起始于20世纪初，到20、30年代。

　统计质量控制阶段

　由 于第二次世界大战对军需品的特殊需要，单纯的质量检验不能适应战争的需要。因此，美国就组织了数理统计专家在国防工业中去解决实际问题。这些数理统计专家 就在军工生产中广泛应用数理统计方法进行生产过程的工序控制产生了非常显著的效果，保证和改善了军工产品的质量。后来又把它推广到民用产品之中，这给各个 公司带来了巨额利润。

　1、1924年美国休哈特提出了控制和预防缺陷的概念，并成功的创造了"控制图"，把数理统计方法引入到质量管理中，使质量管理进入了新的发展阶段。

　2、过分强调质量控制统计方法。

　3、20世纪30、40年代。

　全面质量管理阶段

　最 早提出全面质量管理这一概念的是美国通用电气公司质量经理费根堡姆。1961年，他在《全面质量管理》一书中强调执行质量智能是公司全体人员的责任，他提 出："全面质量管理是为了能够在最经济的水平上并考虑到充分满足用户要求的.情况下进行市场研究、设计、生产和服务，把企业各部门的研制质量、维持质量和提 高质量活动构成为一体的有效体系"。

　1、行为科学学派出现，强调人的积极性，仅仅依靠检验和统计方法难以保证和提高产品质量。

　2、20世纪50年代。

　根据质量管理水平的高低，著名的麦肯锡公司将这些公司划分为四个档次：

　一、检查

　这一级别的公司将质量的好坏完全交给了质量检验部门，管理水平很低，相当于质量检验阶段。

　二、保证

　在生产过程中就开始通过关注工序和流程来保证质量，质量目标由生产部门来实现，质量控制的重点放在制造领域。

　三、预防

　这一级别的公司在产品设计时，就已经考虑到设计对生产的影响，出现了面向客户的特征，生产过程处于受控状态;开始与供应商紧密配合，从原材料开始严格控制产品质量，因而能大幅度地提高质量并且降低成本。

　四、完美

　在这个级别的企业中，质量受到极大的关注，质量是每一位员工的责任，每位员工都竭尽全力寻求提高质量的途径，并始终如一地面向外部客户，最大限度地优化产品生产的各个流程，追求卓越以使客户满意，相当于全面质量管理阶段。

　拓展相关特效

　质量管理的发展与工业生产技术和管理科学的发展密切相关。现代关于质量的概念包括对社会性、经济性和系统性三方面的认识。

　质量社会性：

　质量的好坏不仅从直接的用户,而是从整个社会的角度来评价,尤其关系到生产安全、环境污染、生态平衡等问题时更是如此。

　1、坚持按标准组织生产。

　标准化工作是质量管理的重要前提，是实现管理规范化的需要，“不讲规矩不成方圆”。企业的标准分为技术标准和管理标准。工作标准实际上是从管理标准中分离出来的，是管理标准的一部分。技术标准主要分为原材料辅助材料标准、工艺工装标准、半成品标准、产成品标准、包装标准、检验标准等。它是沿着产品形成这根线环环控制投入各工序物料的质量，层层把关设卡，使生产过程处于受控状态。在技术标准体系中，各个标准都是以产品标准为核心而展开的，都是为了达到产成品标准服务的。

　管理标准是规范人的行为、规范人与人的关系、规范人与物的关系，是为提高工作质量、保证产品质量服务的。它包括产品工艺规程、操作规程和经济责任制等。企业标准化的程度，反映企业管理水平的高低。企业要保证产品质量，首先要建立健全各种技术标准和管理标准，力求配套。二是要严格执行标准，把生产过程中物料的质量、人的工作质量给予规范，严格考核，奖罚兑现。三是要不断修订改善标准，贯彻实现新标准，保证标准的先进性。

　2、强化质量检验机制。

　质量检验在生产过程中发挥以下职能：一是保证的职能，也就是把关的职能。通过对原材料、半成品的检验，鉴别、分选、剔除不合格品，并决定该产品或该批产品是否接收。保证不合格的原材料不投产，不合格的半成品不转入下道工序，不合格的产品不出厂；二是预防的职能。通过质量检验获得的信息和数据，为控制提供依据，发现质量问题，找出原因及时排除，预防或减少不合格产品的产生；三是报告的职能。质量检验部门将质量信息、质量问题及时向厂长或上级有关部门报告，为提高质量，加强管理提供必要的质量信息。

　要提高质量检验工作，一是需要建立健全质量检验机构，配备能满足生产需要的质量检验人员和设备、设施；二是要建立健全质量检验制度，从原材料进厂到产成品出厂都要实行层层把关，做原始记录，生产工人和检验人员责任分明，实行质量追踪。同时要把生产工人和检验人员职能紧密结合起来，检验人员不但要负责质检，还有指导生产工人的职能。生产工人不能只管生产，自己生产出来的产品自己要先进行检验，要实行自检、互检、专检三者相结合；三是要树立质量检验机构的权威。质量检验机构必须在厂长的直接领导下，任何部门和人员都不能干预，经过质量检验部门确认的不合格的原材料不准进厂，不合格的半成品不能流到下一道工序，不合格的产品不许出厂。

　3、实行质量否决权。

　产品质量靠工作质量来保证，工作质量的好坏主要是人的问题。因此，如何挖掘人的积极因素，健全质量管理机制和约束机制，是质量工作中的一个重要环节。

　质量责任制或以质量为核心的经济责任制是提高人的工作质量的重要手段。质量管理在企业各项管理中占有重要地位，这是因为企业的重要任务就是生产产品，为社会提供使用价值，同时获得自己经济效益。质量责任制的核心就是企业管理人员、技术人员、生产人员在质量问题上实行责、权、利相结合。作为生产过程质量管理，首先要对各个岗位及人员分析质量职能，即明确在质量问题上各自负什么责任，工作的标准是什么。其次，要把岗位人员的产品质量与经济利益紧密挂钩，兑现奖罚。对长期优胜者给予重奖，对玩忽职守造成质量损失的除不计工资外，还处以赔偿或其它处分。

　此外，为突出质量管理工作的重要性，还要实行质量否决。就是把质量指标作为考核干部职工的一项硬指标，其它工作不管做得如何好，只要在质量问题上出了问题，在评选先进、晋升、晋级等荣誉项目时实行一票否决。

　4、抓住影响产品质量的关键因素，设置质量管理点或质量控制点。

　质量管理点（控制点）的含义是生产制造现场在一定时期、一定的条件下对需要重点控制的质量特性、关键部位、薄弱环节以及主要因素等采取的特殊管理措施和办法，实行强化管理，使工厂处于很好的控制状态，保证规定的质量要求。加强这方面的管理，需要专业管理人员对企业整体作出系统分析，找出重点部位和薄弱环节并加以控制。

　质量是企业的生命，是一个企业整体素质的展示，也是一个企业综合实力的体现。伴随人类社会的进步和人们生活水平的提高，顾客对产品质量要求越来越高。因此，企业要想长期稳定发展，必须围绕质量这个核心开展生产，加强产品质量管理，借以生产出高品质的产品，让企业领导放心，让我们的客户称心！

　质量经济性:

　质量不仅从某些技术指标来考虑，还从制造成本、价格、使用价值和消耗等几方面来综合评价。在确定质量水平或目标时，不能脱离社会的条件和需要,不能单纯追求技术上的先进性，还应考虑使用上的经济合理性，使质量和价格达到合理的平衡。

　质量系统性:

　质量是一个受到设计、制造、安装、使用、维护等因素影响的复杂系统。例如，汽车是一个复杂的机械系统，同时又是涉及道路、司机、乘客、货物、交通制度等特点的使用系统。产品的质量应该达到多维评价的目标。费根堡姆认为，质量系统是指具有确定质量标准的产品和为交付使用所必须的管理上和技术上的步骤的网络。

　质量管理发展到全面质量管理，是质量管理工作的又一个大的进步，统计质量管理着重于应用统计方法控制生产过程质量，发挥预防性管理作用，从而保证产品质量。然而，产品质量的形成过程不仅与生产过程有关，还与其他许多过程、许多环节和因素相关联，这不是单纯依靠统计质量管理所能解决的。全面质量管理相对更加适应现代化大生产对质量管理整体性、综合性的客观要求，从过去限于局部性的管理进一步走向全面性、系统性的管理。

[BPM热潮悄然兴起] 热潮是什么意思

有不少著作都有意无意地把泰罗制和人际关系学派对立起来，这里面存在着误解、曲解和夸张。这两个学派之间确有不同的地方，但也不乏共同的地方。有的管理学家曾经敏锐的指出，泰罗和梅奥二人，在企业的伦理取向上具有一致性。二者与其说是互斥的，不如说是互补的。

人际关系对人的因素的关心在不断增长，是在科学管理的伦理和目标范畴内开始的。那个时期，人成为组织中最重要的资产，科学管理的基本逻辑是：关心员工福利，能够提高工作效率。因而，一批推行科学管理的专家在管理实践中与早期行为科学的研究者走到了一起。科学管理要求管理部门为员工选择合适的工作，充分挖掘员工的潜能，把他们安排在适当的岗位上，帮助他们不断提高工作能力，并设法激励他们发挥其最大的力量。这些都与早期行为科学的研究主题和研究目标相一致。

与泰罗在科学管理中的做法相似，人际关系学派的大师们也借助了科学方法来研究组织行为，专注于对组织内的人际行为进行可观察的研究。尤其是发源于实验心理学的工业心理学，与科学管理在指导思想和技术方法上都具有高度的吻合性。二者都把重点放在了个人身上，都强调效率，都主张应用科学的方法来得到社会效益。二者的结合，诞生出了一批著名的研究者和实践者，在这方面取得了出色成就的有克拉克、巴布科克和霍普夫等人。

华莱士·克拉克（W. Clark，1880～1948）华莱士·克拉克同泰罗制有着密切关系。他1902年毕业于辛辛那提大学，后来担任雷明顿打字机公司的总经理秘书。他曾多年在甘特的管理咨询公司服务，深得甘特思想的精髓。1928年以后，他开设了自己的咨询公司，提供的管理服务范围涉及波兰、法国、英国等12个国家。一般人都知道他在推广甘特图表上有着非凡的业绩，但更为重要的是，克拉克把甘特思想中对人的重视也充分发扬光大，以至于后来的研究者都把他列入早期行为科学家的队伍之中。他除获得过波兰的嘉奖外，还是史蒂文斯技术学院的名誉工程博士、美国机械工程师协会高级会员、法国土木工程学会会员、英国工业管理学会会员、捷克马萨里克学院院士、国际劳工局的科学顾问、国际科学管理委员会中的美国代表。

克拉克继承并发扬了亨利·甘特的管理思想，他强调管理中对人的关心，以人为中心设计管理方案，并尽可能地改善工人的工作条件，谋求充分发挥人的作用。克拉克的宗旨有三：一是“消除妨碍工作流程通畅的所有障碍”，二是“自下而上地进行”，三是“不要把任何事物看成是静止的或不可能的”。而这三点，都必须围绕着组织中的人员展开。克拉克因在美国和许多国家推广他的管理思想和方法而取得卓有成效的成绩，于1934年荣获美国机械工程师协会和管理学会授予的“甘特奖章”。

乔治·德·艾伯特·巴布科克（George De Albert Babcock，1875～1942）。巴布科克是一位经历丰富的管理者。他出生于犹他州科林纳，1897年在纽约费尔菲尔德军事学院毕业后，留在那里当教师。1900年又上了珀杜大学，获电机工程学士学位。此后，他曾经在锡拉丘兹大学任教，在富兰克林汽车公司从助理监督干到生产经理，一战后期曾任美国远征军军械供应主任，在伊利诺斯州的霍尔特制造公司任生产经理，筹建美国商务部的业务简化处，在底特律的道奇兄弟公司任制造工程师和副总经理助理，后来又在北卡罗来纳州经营自己的木材厂。1934年以后为政府工作，担任过民用工程局的地区工程师，农村电力局的管理工程师，联邦工程局的工程管理处长等职。在当时的管理研究者中，他恐怕是任职最多、经历最广泛的一个人。

作为行为科学的先驱之一，巴布科克的特点，是把科学管理和早期行为科学研究紧密结合为一体。他的贡献，都是在推行科学管理过程中做出的。在1908—1912年期间，巴布科克和泰罗最忠实的门徒卡尔·巴思一道，在富兰克林汽车公司推行科学管理。在把泰罗制用于汽车工业的同时，对其进行了类似梅奥式的改造和发展。其后在他的多个工作岗位上，他都对推行科学管理不遗余力，同时又把自己对管理的真知灼见渗透在其中。在职工咨询、工资方案和计划控制方面，他都有自己独创式的贡献。

在富兰克林公司，巴布科克最早实行了职工咨询制度，其基本内容，就是经理层与员工层的有效沟通，并加以制度化保证。这一创举，比后来霍桑实验推行的类似制度要早得多。梅奥在霍桑才发现了职工访谈的意义，提出把这种访谈作为改进管理方式的内容之一，而巴布科克早在富兰克林公司就已经把这种咨询访谈设计为整个管理制度的一个组成部分。在美国的一些工具书中，把巴布科克的职工咨询制度称为“企业管理当局在一个工业结构中针对人的方面的最早尝试”。在工资报酬方面，巴布科克制定了一种经过改进的计算工资率的公式。卡尔·巴思在为《泰罗制在富兰克林公司管理中的应用》一书所写的序言中，以数学家的眼光对这一公式大加赞扬，称：“巴布科克先生确定一个人基本工资率的公式，最早试图以绝对公正的观点，从所有各种可能的角度，来考虑这一问题”。这一公式的着眼点，是随着生活成本和职工个人绩效的变化而自动调整基本工资率。在计划和控制方面，巴布科克设计出了一种综合性多用途控制板，以形象地显示计划执行情况的方方面面。采用这种控制板，能够显示出工厂中每一计划的实际进展确切位置。他甚至还发明了用压缩空气管道来发布和传送指令的方式。后来在制造履带拖拉机和筑路机的霍尔特公司，在农村电力局等单位，他也推广了这种控制版。在霍尔特公司，巴布科克制定了一个时间跨度为两年、包含内容达二百万项作业的日程安排，实际运行中全部如期完成。他的这些努力，可以与甘特图表以及后来的关键线路法等贡献相媲美。

巴布科克的主要著作是1917年出版的《泰罗制在富兰克林公司管理中的应用》。论文有1914年《应用科学管理的成果》、《工艺程序安排和调度》、《使有效的工厂更有效》，1915年《实际生产的精确控制》，1916年《以事实为依据来确定个人的工资率》等。

哈里·亚瑟·霍普夫（Harry A. Hopf，1882～1949）哈里·亚瑟·霍普夫的一生成就辉煌，他出生于伦敦，16岁时移居美国，一边打工一边求学，先后就读于纽约大学商学院和法学院、哥伦比亚大学工商学院的夜校。在职业上，他从最低级的办事员干起，积累经验，最后在1922年起开设了霍普夫管理咨询公司，1936年当选为美国全国办公室管理协会高级会员，1947年被管理促进协会授予“泰罗钥匙”。霍普夫的名誉头衔极多，包括瑞典的皇家北极星骑士，捷克马萨里克学院名誉院士，英国、法国、德国、瑞士等国管理学会的通讯会员等。霍普夫是“最优学”的倡导者，对早期行为科学的发展做出了重大的贡献，主要表现在管理中人的因素和管理及组织的性质等方面。就连管理学大师德鲁克，早年还曾向他登门求教。在德鲁克提出的“目标管理”中，就有霍普夫的启示在内。霍普夫的管理研究，在一定程度上把科学管理和人类行为研究融汇到了一起。

霍普夫对高级经理人员的报酬问题有着独到的见解。他曾经从事过多年的办公室工作，在研究办公室职员的工资报酬问题时，他发现很少有人研究高级经理人员薪酬。当时人们普遍认为，经理人员的工作与工人截然不同，复杂多变，不易衡量。霍普夫对此进行深入分析，批评当时通行的利润分享、优先购买股票、部分薪水延期支付等报酬方案，主张把报酬与经理人员的绩效挂钩。为此，他提出了相应的衡量高级经理人员工作绩效的原则和标准，建立起经理人员的绩效工资体系。这一研究，弥补了当时管理学研究的一个薄弱环节。

霍普夫还从企业经营的整体出发，提出了“最优学”思想。他把最优状态解释为“一个工商企业使其规模、成本和人力等因素处于持久平衡，以便最大程度地实现企业目标的一种发展状态”。从最优化出发，霍普夫重新确定了企业效益与社会服务的关系。他指出，工商企业往往首先追求收益最大化，其次才是为社会服务。也就是说，企业的服务，从属于收益最大化。霍普夫认为，这种理念颠倒了企业社会职责与营利目标的关系，企业应该把为社会服务摆在首位，因为服务才能够实现收益最大化。在这一点上，他和丹尼森的观点异曲同工。从整体性出发，霍普夫对一般人强调的“企业成长”也提出了异议。他通过对现实的分析指出，公司的成长目标往往是一个“虚假的朋友”。所谓企业成长，经常会为了某一部分利益而牺牲另一部分利益。所以，不宜片面追求企业成长，而应当努力使企业进入最优状态，即实现并保持企业经营中的所有因素平衡，这种平衡，通过科学的设计、运用科学的方法可以达到。也就是说，霍普夫认为，科学方法不是用于某个局部，而是用于企业整体。这个整体包括了企业的政策、组织、人员、思想观念等所有方面。由此，科学管理和人的因素被统一起来。

为了推广自己的思想和方法，霍普夫创建了以他的姓氏命名的管理学会，并以此作为进行管理研究和教育的中心。他曾在1938年创建管理协会时说： “我将曾经从事过的许多活动的动机归结为一种方案。这种方案曾经长期孕育在我的心中，这就是创建一个学会。这个学会要探索管理的科学基础，能够对工商业经理人员的培训发展做出贡献，并能成为管理学家的世界中心和交流中心。这些以及其他的附带目标对我来讲是促进管理的职能所必不可少的。”

霍普夫的主要著作有：

1940年为马克斯主编的《新民主制下的公共管理》撰写了第七章《管理协调》，

1946年与亨利·林克合写了《人民和书籍》。论文有：

1915年《作为现代办公室组织中一个因素的计划部门》，

1917年《总部办公室组织》，

1921年《作为工业安定的一种手段的工资标准化》，

1923年《办公室计划中的物质因素》，

1927年《银行组织问题》，

1930年《有效作业的住房建筑企业组织》，

1931年《管理向何处去》，

1932年《组织的演变》，

1933年的《管理工程师的目前状况、责任和未来》，

1935年《管理和最优状况》，

1937年《企业管理和科学观点》，

1943～1945年《管理的新展望》，

1944年《组织，经理人员能力和进步》，

1945年《经理人员的报酬和成绩》和《管理文献探索：经过训练的实际管理工作者应该知道的五十本书》，1946年《使工业组织适应于变化中的条件》，

1947年《过去十年种组织的演变》、《管理中的历史观点》和《对经理人员的激励》。

显然，上述人物的努力同梅奥不同，他们不是站在科学管理的对立面，而是作为科学管理的排头兵而研究管理的。他们的贡献同泰罗的门徒库克类似，就是用对人的重视（包括对个人的心理重视和对群体的团队重视）来矫正科学管理实践中的纯技术偏差。反过来，他们的研究在人际关系和社会群体方面的观点又同梅奥高度吻合，这种合拍使得早期行为科学的发展更为全面。

业务流程管理（BPM）与其说是一项技术，还不如说是一门商业学科，要确保面向服务的架构（SOA）能够提供商业价值，它就必不可少。而且BPM对于那些需要应对类似《萨班斯-奥克斯利法》这些要求公司定义流程的法规的企业来说也很重要。因此，Gartner在其新近公布的“2008年十大战略性技术”中，业务流程管理名列其中。BPM在经历了数十年的发展后，如今，正悄然掀起一场流程管理的热潮。

　通晓管理的人都知道，业务流程管理（Business Process Management，BPM）并不是一个新的管理思想。早在上个世纪初，法国管理学家亨利?法约尔就开创了管理过程学派，后经美国哈罗德?孔茨等管理学者的发展，成为现代管理理论的主流学派。管理过程学派研究的对象就是管理的过程和职能。

　因此从20世纪80年代后期起，很多学者开始把企业流程管理放到一个更广泛的意义上来阐述。为了区别于生产管理课程中的“流程”概念，“业务流程”的说法开始流行。现在，“流程”的概念已经今非昔比，它几乎渗透到了管理的每一个环节。

　BPR的低谷和BPM的产生

　客观地说，业务流程最开始是以BPR（业务流程重组，Business Process Re-engineering）风靡全球的，但是风靡之后是大量失败的案例。1995年，BPR的创始人之一哈默在《华尔街日报》的一次访谈中承认了自己的错误: 70%的BPR项目不仅没有取得预期的成果，反而使事情变得更糟。1996年美国的“商业周刊”也发表了题为“重组循环”的质疑文章，世界范围内一度出现谈BPR色变的局面。

　面对触目惊心的失败率，理论界和企业界痛定思痛，充分了解了导致BPR项目失败的原因并进行了认真分析总结，认为: 流程管理不仅是“重组”大拐弯，流程的持续改进更关键。在此思想影响下业务流程领域产生了其他新的概念和方法: 业务流程创新、业务流程优化、业务流程改进等。同时BPM技术是从早期的工作流管理、EAI、流程自动化、流程集成、流程建模、流程优化等技术中发展起来的，技术上兼收并蓄，内涵丰富，目前由于SOA的出现，BPM因而充实进了更丰富的内容。可以说现在的BPM是BPR、IT技术为了适应管理的需要融合进化而成，变得更有生命力。

　BPM热潮的推动力

　那么，为什么业务流程管理在今天又成为企业管理的焦点呢？

　首先，对战略的重视转为对支持战略实现的流程的重视。

　20世纪90年代，随着信息技术的广泛应用，以时间为基础的竞争模式成为企业管理关注的要点，正是对竞争认识的深化转为对流程的重视。关注时间的流程管理和提高效率的信息系统应用融为企业管理的组成部分。因此，关注时间和效率的企业流程被认定为一种企业资源，成为当今企业管理的焦点。

　其次，面对席卷全球的信息化浪潮和日益激化的竞争市场，业务流程出现的问题愈加突出，直接导致企业无法快速适应当前市场和经营环境的变化，因此，企业必须通过更加高效的运作系统来不断提高自身的应变能力和适应能力，这其中BPM是最为重要和有效的方式之一。

　第三，BPM的内涵日益丰富吸引了不同方面关注者的“眼球”，成为解决流程领域综合性问题的框架和思想。

　BPM作为管理技术，是企业进行战略选址、设施规划、库存控制、运输优化和建立完善的管理体系的核心工具和方法。企业流程管理不仅是企业流程再造，而且成为最新的管理理论和模式的核心内容。

　第四，ERP应用的发展日益凸现BPM的重要性，ERP方法逐渐科学化，BPM成为ERP实施成功的保障。

　对于已经应用ERP系统的企业来说，ERP的应用要将信息技术融合为企业业务流程的组成部分。ERP必须与企业的流程管理现状相适应，必须有利于企业流程管理的提高。因此，ERP等软件不能与流程管理分离，BPM是企业成功实施ERP的基石。企业如果需要借助IT项目提高管理水平，进行相应的基本流程和组织结构的优化或重组，则必须实施BPM。

　BPM发展趋势

　BPM作为业务流程理论和工具的综合，它的发展已经经历了漫长的过程，它的未来则呈现诱人的前景。BPM的管理理论和方法从以有形的现场流水线管理发展为以无形信息为内容的业务流程管理，未来可以从三个方面概括它的趋势:

　●海纳百川，管理融合

　与BPR理论同时出现的还有业务流程改善（BPI）、全面质量管理（TQM）、Six Sigma、流程变化管理等，这些理论可以被看成是防止BPR高风险的补充形式或风险弱化形式，以缓和渐进的方式从局部领域开始，逐级对流程资产进行优化。这些成熟的和最新的理论完善、充实了BPM理论体系，BPM的定义、它的操作方法、支持工具、适用范围正在得到全面的研究和发展。

　●套件化

　BPM来源于工作流技术、系统集成、ERP等技术，目前它正在将工作流、应用集成、业务规则和绩效管理等复杂的应用环境逐渐聚集，形成BPM套件。BPM套件的优势是把人工工作流、应用集成、业务规则和绩效管理等应用环境的管理置于统一管理的平台之内，新一代集成BPM套件开始理清这种复杂的应用环境，为业务与IT协作提供新的对话平台。BPM套件是用于开发和运行管理业务流程软件的集成套件，用户无须整合来自不同厂商的不同技术就可以建模、部署和监测BPM系统。

　目前，BPM套件的另一个新趋势就是与绩效管理结合起来，BPM产品的流程引擎通常以事件的形式报告某一数据和状态的快照，以便用于绩效管理。另外，通过将SOA技术和BPM的结合，简化BPM套件产品的处理机制、帮助IT人员更好地维护服务的策略，同时对SOA所连接到的系统产生更好可见度。

　●智能化

　随着BPM应用的深入，BPM正在呈现出智能化的诱人前景。体现在业务规则的专家化、绩效监控和流程优化的智能化。

　企业流程不仅是一个概念，已经成为一种知识。建立企业流程专家知识库，是指在软件开发过程中，实现业务流与程序流的分离，从而实现对大部分环境变化通过修改规则库或知识库即可满足，提高流程的柔性。BPM不是简单的IT项目和流程的规范，它更是知识的创造、扩散和应用过程，即知识管理过程，只有将BPM和知识管理结合起来，才能为企业创造巨大的价值。

　业务流程可以通过分析业务流程执行期间捕捉到的一些关键度量来得到改进，在实际需要时将业务事件转换成业务流程和企业运作能够利用的形式付诸实施。为此，业务流程监控BAM （Business Activity Monitoring，BAM）解决方案应该能够识别在该环境中正在发生的事情，解释这种信息的意义，并决定对此如何行动。要识别重大事件需要一些高级的分析方法和业务规则系统，这些分析方法和业务规则系统应该能够在其他事件和企业运作历史的上下文环境中解释事件。这是一个自我调整的策略，当被应用到业务活动监控系统中时，将实现智能化的BPM。

　链接

　BPM与精益管理

　传统的精益管理思想为企业描绘了美好的蓝图，而BPM则为实现精益管理提供了绝佳的途径。

　精益生产LP (Lean Production)的核心思想就是力求消除一切浪费，追求尽善尽美，称之为“世界级制造技术的核心”。精益生产方式的优越性不仅体现在生产制造系统，同样也上升到产品开发、协作配套、营销网络以及经营管理等各个方面，上升到精益管理，它将成为21世纪标准的全球企业管理体系。

业务流程管理的主旋律之一就是使最终产出（不管是实体产品还是无形服务）具有更好的一致性和稳定性，它更能适应按需生产的要求和消费理性提高对产品和服务的高水准要求。精益生产依托于制造流程，而业务流程管理依托于业务流程，从这个方面讲BPM追求的是业务流程的精益，精益管理和BPM追求的目标是一致的。

　BPM实现流程精准化

　精益生产采用准时生产、零库存、一个流生产及自动化等先进的生产管理手段，来提高企业的管理水平。BPM强调量化流程绩效目标，没有量化就没有精确。

　一个业务流程好坏优劣的评定，不能只凭感觉和印象。流程的指标是考核流程绩效的客观度量，正是流程精准化的体现。最常用的流程指标是流程及业务活动的运行周期（Lead-time），即完成某一个流程或业务活动，需要的时间周期。如发货流程中的包装完好率和运输准时率等。

　BPM实现卓越管理之目标

　精益管理强调“非常准时”和“按需要生产”，它要求生产过程中各个环节衔接的准时化，没有不必要的物流停顿和库存，按用户的质量、数量和交货期要求进行生产。准时化生产通过对生产流程的物流和信息流的改善得以实现。顾客想要的是: 快速、正确、便宜和容易。精益管理的要求则是实现最快速度、准时准量、成本最优、服务最周到。同样BPM以卓越管理目标为中心，追求在产品质量、成本和服务方面的不断完善。

　BPM和卓越管理有同样的追求，如最低的库存、最短的生产周期、最合理的资源利用、最高的生产率、最低的生产成本、准确的交货日期、最强的市场适应能力等等。在BPM的解决方案中这个卓越管理是可设计、可模拟、可测量的。BPM通过持续性的活动，不断改变，追求卓越。

　但是经过精益改造的企业发现，精益生产是没有办法一步到位的，精益的改善是永无止境的。BPM虽然确立了卓越的、可衡量的流程目标，但它也是一个持续改进的闭环管理工作。

　BPM是团队管理的高度体现

　精益管理强调团队在管理中的作用，把员工的智慧和创造力视为企业的宝贵财富和未来发展的原动力; 精益管理的所有方法，最终要通过全体员工的工作和劳动来实现。小组工作法则是实现这一目标的组织基础。小组工作法的思想源于它对人在企业中作用的全新认识，小组工作法继承东方文化的中庸思想，即强调了每一个人的积极性和创造性，又强调团队精神，让职工更多地参与企业事务，培养职工对企业的忠诚，把职工利益和企业利益紧紧结合在一起，这是小组工作法取得成功的精神支柱。

　BPM实现了从传统的面向职能管理转变为面向流程管理。新的企业观强调流程和整体，关键是让企业的员工能够树立流程的观点，并按企业流程来管理和运作企业。业务流程中每个角色在BPM完成后往往是原管理区域的优秀人员，他们将成为新项目、新流程线的核心。BPM通过生命周期各阶段，建立了对整个流程目标分析、标准化规范化设计、自动化和监控，实现对以流程为单位的团队考核，整个团队打破部门壁垒在流程整体利益上组成高效的企业细胞。

　BPM实现客户至上的管理模式

　精益管理认为企业为了保持和扩大市场份额，先要有相对稳定的销售渠道和客户，为了保证产品的质量和技术含量，必须有相对稳定的原材料和配套件以及协作件的供应商。企业同其销售代理、客户和供应商的关系，已不再简单地是业务往来对象，而是利益共享的合作伙伴关系，这是现代管理观念的重大转变。

　BPM则通过将和客户直接相关的流程设为关键流程，并将成本、服务、质量、时间设为核心指标，部署相应的解决方案，实现客户至上的管理模式，把顾客利益和企业利益统一于企业目标，为真正实现以客户为中心的运营方式提供了可能。（文/张志军）

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