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管理学经典精读系列
打胜仗是最好的团建—《干就对了》读书笔记（四）
刘江波2022-2-3
本章节重点
学心法：管理者必备的素养
之三：管理进阶，管理要使众人行
一、建立领导力，需要树立的三个意识∶
1. 领导力与职位并不是强关联关系。并非职位高的领导自然具备领导力。
2. 领导力必须以管理力作为基础。扎实的管理基础从团队角度讲就是搭班子、带队伍、建文化，从业务角度来讲就是定目标、追过程、拿结果。
3. 领导者并不是无拘无束的。
领导者的人品、价值观要正，要有敬畏之心；要严格要求自己；千万不能对上对下两幅嘴脸。
二、建立领导力的5个法则∶
法则1. 心中一定要有大爱，大爱是所有领导行为的总纲。
其一，利他。大爱是所有领导行为的起源和初心，真正的领导力一定建立在利他的基础上。
其二，力量。大爱是领导行为的总纲，也是面临艰难抉择时的衡量准则和心理力量。
其三，良药。大爱是最宽阔的海洋，是培养团队的良药 。
法则2. 要使众人行，带领团队打一场又一场的胜仗。
法则3. 要以身作则，即做好团队的精神领袖、学习的标杆。
法则4. 要让团队看到美好的未来。最成功的战略，就是要描绘一个能激发人心，让大家能为之兴奋的的目标，用使命驱动大家，而不是制度驱动。
法则5. 要带领团队不断进取。今天最好的表现就是明天最低的要求。
三、今日感悟
1、究竟什么是领导力？最浅显易懂的解释，领导力就是引导团队去实现目标的能力，就是团队成员愿意跟随你一起奋斗的魅力。
2、根据《领导力》一书，卓越领导的五种习惯行为包括：以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行、激励人心。其中强调了信誉是领导力的基石,同时也列举了受人尊重的领导者的品质,其中包括真诚、有前瞻性、有激情、有能力。
作为一个领导者，首先,要以身作则,并通过展示自己的能力树立一个正确的榜样。
第二,要有明确的目标,知道自己想做事情的具体计划与实施方案，并通过各种方式与追随者进行交流与沟通,从而与追随者达成共同的愿景与共同的目标，并用你的激情和自信来鼓励和感召你的追随者为之而奋斗。
第三，要有冒险和改革精神。把每一个新的任务都当作新的起点，大刀阔斧的朝目标走进.通过打小胜仗取得最终的大胜利，并善于从错误中吸取教训。往往一个领导者与众不同的关键之处就在于他能发现存在组织内未被开发的能力和技能。
第四，通过信任，分享资源等因素营造良好的氛围，促进团结协作并尽最大努力帮助你的追随者，实现组织与个人双赢的局面。
第五，要对组织人员有信心,并对其表现有高期望值。同时也要对组织人员的贡献给予公正和个性化的认可,并通过各种方式表示真诚的庆祝.
3、对照检查一下卓越领导的五种习惯行为，我对自己还是有足够的信心的，给自己65分。首先，以身作则我是做的不错的；在共启愿景和使众人行方面，至少在2022年有明确的目标，知道自己想做事情的具体计划和实施方案，并做到了同下属进行沟通和交流，大部分人相信并愿意追随；冒险和改革精神，是在2022通过在线师训的战略核心点，去修炼的；激励人心方面，也在进步，注重对贡献者给予公正的认可，能及时祝贺在里程碑事件时的成功。
（未完待续）
读书笔记||管理新范式
30秒介绍：《卓有成效的管理者》作者彼得德鲁克先生被世人誉为管理鼻祖，当代著名的思想家、一代管理学宗师，现代管理学之父。这本书于1966年英文首版，一出版即获得了一致好评，成为领导学领域的奠基之著。主要是通过定义什么是真正的管理者，并且管理者通过自我管理来实现卓有成效。前五章描述，管理者如何进行自我管理，后两章管理者如何进行决策。
第1章 卓有成效是可以学会的
管理者的工作必须要卓有成效。推敲起来，“使某项工作产生效益”（to effect）和“完成某项工作”（to execute），可视为同义词。身为管理者，不管是企业主管、医院主管、政府机构主管、工会主管、学校主管，还是军事机构主管，首先必须要按时做完该做的事情。换言之，管理者做事必须有效。
>> 唯有从事“对”的工作，才能使工作有效，而这一点，却是无法用衡量体力工作的方法来衡量的。
>> 一位管理者如果不能致力于使工作卓有成效，现实必将迫使他一事无成。
第2章 掌握自己的时间
>> ? 记录时间；管理时间；统一安排时间。
>> 管理幅度，是指一个管理者能有效地管理多少个工作上互有关联的人。
>> 此协调关系的时间肯定越多，而真正用于工作的时间就越少了。因此大型组织只有在大量耗用其管理者的时间之后，才能变得强大有力。
>> 能量守恒定律”的一种颇为新奇的解释，但它也有“时间守恒定律”的意味。意思就是说：一件工作，用“脚”的时间越少（体力劳动），则需用“头”的时间肯定越多（脑力劳动）
>> 许多管理者都意识到了哪些事情会浪费他们的时间，然而他们却不敢面对这个问题。他们怕因小失大，造成错误。殊不知即使有了错误，也能很快弥补。能够大量削减不必要的和非生产性的工作，则工作就进行得快多了。
第3章 我能贡献什么
>> 有效的管理者一定注重贡献，并懂得将自己的工作与长远目标结合起来。他常自问：“对我服务的机构，在绩效和成果上，我能有什么贡献？”他强调的是责任。
“我可以做出什么贡献？”当我读到这一章的时候，就一直在问自己这个问题，所做的贡献来衡量价值。自我实现的价值是通过为企业所做的贡献来进行衡量的。服务的人越多，贡献越大。
第4章 如何发挥人的长处
>> 有效的管理者从来不问：“他能跟我合得来吗？”他们问的是：“他贡献了什么？”他们从来不问：“他不能做什么？”他们问的是：“他能做些什么？”所以在用人时，他们用的都是在某一方面有所长的人，而不是在各方面都过得去的人。
第5章 要事优先
>> 所谓今天，乃是昨天所做决策和所采取行动的结果。人总是人，有谁能够预见未来？昨天的决策和行动，不论当时看起来如何勇敢、如何睿智，都有可能形成今天的困难和危机，甚至被证明是愚蠢的行动。
>> 推陈才能出新，这是放诸四海皆准的原则。
>> 如何决定优先，研究起来确实很复杂。不过我们可以说，在决定哪些应该优先、哪些可以延缓这个问题上，最重要的并不是分析，而是拿出应有的勇气来。
以下是几条可帮助确定优先次序的重要原则，每条都与勇气密切相关：
重将来而不重过去；
重视机会，不能只看到困难；
选择自己的方向，而不盲从；
目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。
第6章 决策的要素
决策的五个要素:
1.要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。
2.要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件”。
3.仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。
4.决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。
5.在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。
谁应该了解这项决策？应该采取什么行动？谁采取行动？这些行动应如何进行，才能使执行的人有所遵循？
第7章 有效的决策
决策是一种判断，是若干项方案中的选择。所谓选择，通常不是“是”与“非”间的选择，最多只是“大概是对的”与“也许是错的”之间的选择。而绝大多数的选择，都是任何一项方案均不一定优于其他方案时的选择。
>> 有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始，而是先有自己的见解
第8章 结论：管理者必须卓有成效
>> ? 管理者的工作必须卓有成效。
卓有成效是可以学会的。
>> 为什么需要卓有成效？”因为卓有成效对管理者来说是理所当然应该做到的。
>> 为什么组织聘他为管理者？他应该对组织有什么贡献
>> 管理者如果能着眼于贡献，那么他所重视的就应当不仅是“方法”，而是“目标”和“结果”。
>> 但所谓“领导力”，并不是指智慧和天赋，而是指人人皆可达成的专心、决心和目标。
>> 我们只要“肯”去做，就一定“能”做到。
>> 从技术性细节到工作态度、价值观、品格等各个方面，包括从履行工作程序到承担各项义务等各个领域。
《卓有成效的管理者》书籍目录
前言
第1章卓有成效是可以学会的
为什么需要卓有成效的管理者
谁是管理者
管理者必须面对的现实
对有效性的认识
卓有成效可以学会吗？
第2章掌握自己的时间
时间对管理者的压力
如何诊断自己的时间
消除浪费时间的活动
统一安排可以自由支配的时间
第3章我能贡献什么
管理者的承诺
如何使专业人员的工作卓有成效
正确的人际关系
有效的会议
第4章如何发挥人的长处
要用人所长
如何管理上司
充分发挥自己的长处
第5章要事优先
摆脱昨天
先后次序的考虑
第6章决策的要素
有关决策的案例研究
决策的五个要素
第7章有效的决策
个人见解和决策的关系
反面意见的运用
决策与电脑
第8章结论：管理者必须卓有成效
正在看《当校长遇见德鲁克》这本书，这本书的第一章：现代管理学。
书中指出工业革命时代的管理是：你要别人干什么，并使他用最好的方法去干。虽然在那个时代发挥了一定的作用，但是它忽视了管理中最重要的一环，就是管理的对象是人。没有尊重人的感受，严重压抑了人的创造能力和潜能。
德鲁克提出了管理的新范式，提出七项新假设。比如：管理必须特别强调对人的重新认识。管理者的任务不是“管理”人，而是引导人，人员管理的目标是让每一个人的长处和知识发挥作用；管理必须从顾客价值和顾客决策出发制定相关战略；管理的主要工作不再是规范、约束、监督与控制，而应该是培养、授权和激励。唯有基于民主、开放、尊重、信任和授权的自我管理氛围，才能释放每个员工的潜能等。
文中还提出管理的三项主要任务：一是深入思考并界定组织的宗旨和使命；二是让工作富有成效，使员工有所成就；三是管理机构的社会影响和承担社会责任。
书中的很多观点都引发了我的深入思考。
其实，我从事学校行政管理工作的时间也不算太长。之前，当了两年的教科处副主任，一年的教科处主任。当教科处副主任时，我有一个感觉就是不喜欢被人时时事事管者，要这样做，不能那做样，而总是希望有一个事情自己全权负责，总想着，我就可以发挥我的能动性，把某个任务按照自己的想法，尽可能地做完美。但是，当自己当教科处主任时，又不好意思安排别人去做什么事，所以很多时候都是自己想办法去做，所以自己累得半死。
现在想来，当时自己的很多想法、做法都是不可取的。根本没有“管理”的概念，更不知道如何“管理”。
来到新学校，担任副校长一职。有时候也只知道安排某处室干什么，或者告诉他们怎样干。也没有很好地想办法，激发他们的能动性，让他们尽可能地发挥他们的才能，让他们在工作中感受到成就感。包括对整个学校老师的管理，现在不少老师都有职业懈怠，特别是现在没有分流制，很多奖励不能发，干多干少一个样。所以什么备课组长、干事、班主任都不愿意干。
就像书中说的，“人是天生爱工作的生物，但要让人有动力持久工作，则需要让人在工作中得到成就感。”那如何让各处室主任，各备课组长、各班主任、各位老师在工作中尝到成就感呢？这就要有一定的管理机制。我认为这是关键。
对于各处室的工作，我认为可以提出大方向、总要求，具体的工作要放手让他们去思考，去设计，并不断鼓励他们的好想法、所取得的好效果等，即使做得不是特别好，也不能过多的关涉，而是很委婉地提出建议，这样我想能更好地发挥他们的能动性。
而对于各教师的工作积极性问题，我认为可以给他们分别制定努力的目标，并能给他们提供确实可行的帮助，给他们创造成长的平台，比如上课、展示、培训等平台，帮助他们扫除工作障碍，让他们在工作中不断进步，感受到工作成功带来的成就感。另外，多组织老师喜欢的集体活动，创造民主、和谐的工作氛围。多和一线教师聊天，了解他们的个性需求，并想办法满足他们。
总之，在管理的路上，我还是个新手，需要不断地学习、反思、改进。
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