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人力资源六大模块是什么？

人力资源六大模块包括：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、薪酬与福利、绩效管理、员工关系。人力资源管理六大模块，是通过模块划分的方式对企业人力资源管理工作所涵盖的内容进行的一种总结。

1、人力资源规划

人力资源规划的重点在于对企业人力资源管理现状信息进行收集、分析和统计，依据这些数据和结果，结合企业战略，制定未来人力资源工作的方案。正如航行出海的船只的航标的导航仪，人力资源规划在HR工作中起到一个定位目标和把握路线的作用。

2、招聘与配置

招聘和配置有各自的侧重点，招聘工作是由需求分析-预算制定-招聘方案的制定-招聘实施-后续评估等一系列步骤构成的，其中关键又在于做好需求分析，首先明确企业到底需要什么人，需要多少人，对这些人有什么要求，以及通过什么渠道去寻找公司所需要的这些人，目标和计划明确之后，招聘工作会变得更加有的放矢。

人员配置工作事实上应该在招聘需求分析之时予以考虑，这样根据岗位“量身定做”一个标准，再根据这个标准招聘企业所需人才，配置工作将会简化为一个程序性的环节。招聘与配置不能被视为各自独立的过程，而是相互影响、相互依赖的两个环节，只有招聘合适的人员并进行有效的配置才能保证招聘意义的实现。

3、培训与开发

对于新进公司的员工来说，要尽快适应并胜任工作，除了自己努力学习，还需要公司提供帮助。对于在岗的员工来说，为了适应市场形势的变化带来的公司战略的调整，需要不断调整和提高自己的技能。基于这两个方面，组织有效培训，以最大限度开发员工的潜能变得非常必要。就内容而言，培训工作有企业文化培训，规章制度培训，岗位技能培训以及管理技能开发培训。

培训工作必须做到具有针对性，要考虑不同受训者群体的具体需求。对于新进员工来说，培训工作能够帮助他们适应并胜任工作，对于在岗员工来说，培训能够帮助他们掌握岗位所需要的新技能，并帮助他们最大限度开发自己的潜能，而对于公司来说，培训工作会让企业工作顺利开展，业绩不断提高。培训与开发工作的重要性显而易见。

4、绩效管理

绩效考核的目的在于借助一个有效的体系，通过对业绩的考核，肯定过去的业绩并期待未来绩效的不断提高。传统的绩效工作只是停留在绩效考核的层面，而现代绩效管理则更多地关注未来业绩的提高。关注点的转移使得现代绩效工作重点也开始转移。体系的有效性成为HR工作者关注的焦点。

5、薪酬与福利

薪酬与福利的作用有两点：一是对员工过去业绩的肯定；二是借助有效的薪资福利体系促进员工不断提高业绩。一个有效的薪资福利体系必须具有公平性，保证外部公平、内部公平和岗位公平。外部公平会使得企业薪酬福利在市场上具有竞争力，内部公平需要体现薪酬的纵向区别，岗位公平则需要体现同岗位员工胜任能力的差距。

对过去业绩公平地肯定会让员工获得成就感，对未来薪资福利的承诺会激发员工不断提升业绩的热情。薪酬福利必须做到物质形式与非物质形式有机地结合，这样才能满足员工的不同需求，发挥员工的最大潜能。

6、劳动关系

员工关系的处理在于以国家相关法规政策及公司规章制度为依据，在发生劳动关系之初，明确劳动者和用人单位的权利和义务，在合同期限之内，按照合同约定处理劳动者与用人单位之间权利和义务关系。对于劳动者来说，需要借助劳动合同来确保自己的利益得到实现，同时对企业尽到应尽的义务。对于用人单位来说，劳动合同法规更多地在于规范其用工行为，维护劳动者的基本利益。

人力资源六大模块及其详细讲解？

人力资源分为人力资源规划、人员招聘与配置、培训开发与实施、绩效考核与实施、薪酬福利、人事管理、职业生涯管理和员工关系管理八大模块。具体细分：人力资源规划1、组织机构的设置，2、企业组织机构的调整与分析，3、企业人员供给需求分析，4、企业人力资源制度的制定，5、人力资源管理费用预算的编制与执行；人力资源的招聘与配置1、招聘需求分析，2、工作分析和胜任能力分析，3、招聘程序和策略、4、招聘渠道分析与选择，5、招聘实施，6、特殊政策与应变方案，7、离职面谈，8、降低员工流失的措施人力资源培训和开发1、理论学习，2、项目评估，3、调查与评估，4、培训与发展，5、需求评估与培训，6、培训建议的构成，7、培训、发展与员工教育，8、培训的设计、系统方法，9、开发管理与企业领导；开发自己和他人，10、项目管理：项目开发与管理惯例。人力资源绩效管理1、绩效管理准备阶段，2、实施阶段，3、考评阶段，4、总结阶段，5、应用开发阶段，6、绩效管理的面谈，7、绩效改进的方法，8、行为导向型考评方法，9、结果导向型考评方法。人力资源薪酬福利管理1、薪酬，2、构建全面的薪酬体系，3、福利和其它薪酬问题4、评估绩效和提供反馈。人力资源的员工和劳动关系1、就业法，2、劳动关系和社会，3、行业关系和社会，4、劳资谈判，5、工会化和劳资谈判人力资源管理与竞争1、人力资源管理与竞争优势，2、人力资源管理的发令以及环境，3、人力资源规划，4、工作分析，5、人员招聘6、培训和发展员工7、员工绩效评估8、提高生产力方案。人事管理包括员工入职手续、员工信息档案、人事档案以及员工奖惩制度等，是人力资源的重要组成。职业生涯管理职业生涯管理是企业通过规划员工的职业生涯，引导员工把自身发展目标与企业发展目标充分结合，有效发挥自身优势，实现良好发展的人力资源管理措施。良好的职业生涯管理体系可以充分发挥员工的潜能，给优秀员工一个明确而具体的职业发展引导，从人力资本增值的角度达成企业价值最大化。借助教育测量学、现代心理学、组织行为学、管理学、职业规划与职业发展理论等相关科学经典理论，结合中国特色的企业管理实践和个人性格特征，形成了比较成熟、完善的职业生涯规划体系。

人力资源六大模块概述

一、人力资源规划：HR工作的航标兼导航仪，也是人力资源管理起点，主要通过规划帮助组织预测预计未来的人员需求数量及基本素质构成二、招聘与配置：“引”和“用”的结合艺术，以人力资源规划为输入之一，解决组织人员配置、人岗匹配的问题三、培训和开发：帮助员工胜任工作并发掘员工的最大潜能，其主题是“育人”；绩效管理是六大模块的核心，是其他各模块的主要输入，主旨在于帮助人、提高人，解决组织如何用人的问题四、绩效管理：不同的视角，不同的结局五、薪资福利管理：补偿、激励和收益员工激励的最有效手段之一六、劳动关系：实现企业和员工的共赢，劳动关系管理，旨在管理人、裁人，帮助企业形成合理化人力资源配置的有效循环。

人力资源管理六大模块的具体内容是

展开全部人力资源管理分六大模块：1、人力资源规划；2、招聘与配置；3、培训与开发；4、绩效管理；5‘薪酬福利管理；6、劳动关系管理。一、人力资源规划：是使企业稳定的拥有一定质量的和必要数量的人力，以实现包括个人利益在内的该组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。其中：◆人力资源规划的目标：1、得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员。充分利用现有人力资源。3、能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足。4、建设一支训练有素，运作灵活的劳动力队伍，增强企业适应未知环境的能力。5、减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。◆人力资源的核查：是指核查人力资源的数量、质量、结构及分布状况。◆人力资源信息包括：个人自然情况、录用资料、教育资料、工资资料、工作执行评价、工作经历、服务与离职资料、工作态度、工作或职务的历史资料等。◆人力资源需求预测的方法有：直觉预测方法和数学预测方法。工作分析：工作分析，又叫职务分析、岗位分析，它是人力资源管理中一项重要的常规性技术，是整个人力资源管理工作的基础。工作分析是借助于一定的分析手段，确定工作的性质、结构、要求等基本因素的活动。

怎样具体介绍人力资源六大模块？

模块一国际人力资源管理1、职业生涯发展理论2、组织内部评估3、组织发展与变革；4、计划组织职业发展；5、比较国际人力资源管理综述6、开发人力资源发展战略计划7、工作中的绩效因素8、员工授权与监管模块二人力资源培训和开发模块1、理论学习2、项目评估3、调查与评估4、需求评估与培训5、培训与发展6、培训建议的构成7、培训、发展与员工教育8、培训的设计、系统方法9、开发管理与企业领导；开发自己和他人10项目管理；运作管理：项目开发与管理惯例模块三人力资源的薪酬管理1、薪酬2、构建全面的薪酬体系3、福利和其他薪酬问题4、评估绩效和提供反馈模块四人力资源管理与竞争1、人力资源管理与竞争优势2、人力资源管理的发令及环境；3、人力资源规划4、工作分析5、人员招聘6、培训和发展员工7、员工绩效评估8、提高生产力方案模块五员工和劳动关系1、就业法2、劳动关系和社会3、行业关系和社会4、劳资谈判5、工会化和劳资谈判模块六安全、保安和健康1、安全和健康项目2、安全和健康的工作环境3、促进工作场所的安全和健康4、管理执业健康和安全

人力资源规划和人力资源计划的区别

2015年一建项目管理知识点汇总

第一章 建设工程项目的组织与管理（30分） 1、建设工程管理的内涵和任务（1分）：

1.1全寿命周期：决策阶段、实施阶段、使用阶段（运营阶段，运行阶段）。 1.2决策阶段的主要任务：确定项目的定义。

1.3建设工程管理的核心任务：为工程的建设和使用增值。 3.3组织结构模式：

①职能组织结构（多个矛盾的指令源） ②性线组织结构（唯一指令源）

③矩阵组织结构（指令源：纵向，横向，适用于大的组织系统） 3.4项目管理的组织结构图（OBS）：对一个项目的组织结构进行分解，并和报价文件③设计评审④确定合同价 5.7施工任务委托模式：

①业主委托一个施工单位或联合体单位为总承包单位，总包单位再分包； ②业主委托一个施工单位或联合体单位为总承包管理单位，业主另委托其他施工单位作为分包单位；

2、建设工程项目管理的目标和任务（3分）：

2.1项目的实施阶段：设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。

2.2项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。 2.3项目管理的时间范畴：实施阶段

2.4项目管理的内涵：通过项目策划和项目控制，使项目的费用、进度和质量目标得以实现。

2.5项目管理的核心任务：项目的目标控制。 2.6项目管理的类型：

①业主方的项目管理（投资方、开发方、咨询公司）工作涉及项目实施阶段的全过程

目标：总投资目标、总进度目标和总质量目标

任务：安全管理，投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、组织和协调

②设计方的项目管理工作主要在设计阶段也涉及整个实施阶段 目标：设计的成本、进度和质量目标，项目的投资目标

任务：与设计有关的安全管理，设计成本、进度、质量控制，设计合同、信息管理，组织与协调 ③施工方的项目管理（施工总承包方、总承包管理方、分包方）工作主要在施工阶段

目标：安全、成本、进度和质量目标

任务：安全管理，成本、进度、质量控制，合同、信息管理，组织与协调④物资供货方的项目管理工作主要在施工阶段也涉及整个实施阶段 目标：供货方的成本、进度和质量目标

任务：供货的安全管理，成本、进度、质量控制，合同、信息管理，组织与协调

⑤建设项目的总承包方的项目管理工作涉及整个实施阶段 目标：安全、成本、进度和质量目标

任务：安全管理，成本、进度、质量控制，合同、信息管理，组织与协调

3、建设工程项目的组织（3分）： 3.1组织是目标能否实现的决定性因素

3.2组织论主要研究：系统的组织结构模式（指令关系（静态））、组织分工（工作任务和管理职能分工（静态））和工作流程模式（逻辑关系（动态））

3.2项目结构图是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反应组成该项目的所以工作任务。 用图的方式表示（组织关系）

3.5工作任务分工表：首先对项目实施各阶段的管理任务进行分解，然后确定工作任务，最后编制工作任务分工表

3.6管理职能分工表：用表的形式反应管理职能分工 3.7工作流程组织：

①管理工作流程组织（投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程）

②信息处理工作流程组织（生成月度进度报告有关的数据处理流程） ③物质流程组织（钢结构深化设计、弱电工程物资采购、外立面施工工作灯流程）

3.8工作流程图：用图的形式反映工作间的逻辑关系（组织工具），箭线表示逻辑关系，菱形框表示判别条件

3.9合同结构图：反映业主和参与各方之间的合同关系，双向箭杆 4、建设工程项目策划（2分）：

4.1建设工程项目策划目的：项目建设的决策和实施增值 4.2工程项目策划的过程：专家知识以及信息的组织和集成

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4.3决策阶段策划的主要任务：定义项目开发或建设的任务和意义 4.4实施阶段策划的主要任务：确定如何组织该项目的开发和建设 5、建设工程项目采购的模式（5分）： 5.1项目管理委托的模式： ①业主方自行管理

②委托咨询公司承担全部管理任务

③委托咨询公司与业主方人员共同管理（业主方从属） 5.2设计任务委托的模式：

①委托一个或联合体作为设计总负责单位 ②平行委托多个设计单位进行设计 5.3建设项目工程总承包方式： ①设计—施工总承包（DB）；②设计采购施工总承包（EPC）

5.4建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集成化，以克服由于设计与施工的分离致使投资增加，以及克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度等弊病。意义为项目建设增值的目的。

5.5工程总承包的工作程序：

①项目启动②项目初始阶段③设计阶段④采购阶段⑤施工阶段⑥试运行阶段⑦合同收尾⑧项目管理收尾

5.6项目总承包从招标开始至确定合同价的基本工作程序：

①业主方编制项目建设纲要或设计纲要②总承包方编制项目设计建议书③业主平行委托多个施工单位进行施工。 *5.8施工总承包模式特点： ①投资控制方面：（以施工图为报价基础，有利于总投资控制，可能发生索赔）

②进度控制方面：开工晚，建设周期长（最大缺点） ③质量控制方面：取决于总包单位的管理水平和技术水平 ④合同管理方面：（业主工作量小） ⑤组织与协调方面：（业主工作量小） *5.9施工总承包管理模式特点：

①投资控制方面：一部分施工图完成后就招标，只确定管理费不确定总造价，增加业主方风险

②进度控制方面：有利于提前开工和缩短建设周期 ③质量控制方面：减轻业主管理工作量 ④合同管理方面：业主方合同工作量较大 ⑤组织与协调方面：业主工作量小

5.10国际上物资采购的模式：①业主自行采购②与承包商约定指定供货商③承包商采购；国内只有甲供和乙购

6、建设工程项目管理规划的内容和编制方法（2分）：

6.1建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件，涉及整个实施阶段，属于业主方项目管理范畴，应对项目管理的目标、依据、内容、组织、资源、方法、程序和控制措施进行确定。它必须随着情况的变化进行动态调整。

6.2.项目管理规范的类型：项目管理规划大纲和项目管理实施规划。 6.3.价值工程是研究对象的功能与费用的比值。 6.4项目管理规划的编制：

①项目管理规划大纲由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制； ②项目管理实施规划由项目经理组织编制。 6.5项目管理规划大纲的编制依据和程序：

依据：①可行性研究报告；②设计文件。标准、规范与有关规定；③招标文件及有关合同文件；④相关市场信息与环境信息。

程序：①明确项目目标②分析项目环境和条件③收集项目的有关资料和信息④确定项目管理组织模式、结构和职责⑤明确项目管理内容⑥编制项目目标计划和资源计划⑦汇总整理，报送审批。 6.6项目管理实施规划的编制依据和程序：

依据：①项目管理规划大纲②项目条件和环境分析资料③工程合同及相关文件④同类项目的相关资料。 程序：①了解项目相关各方的要求②分析项目条件和环境③熟悉相关法规和文件④组织编制⑤履行报批手续。

7、施工组织设计的内容和编制方法（4分）：

7.1施工组织设计是对施工活动实行科学管理的重要手段，它具有战略部署和战术安排的双重作用。 资源配置情况、建筑环境场地条件及地质气象资料、有关的标准规范和法律、有关技术新成果和类似建设工程的资料和经验； 7.5施工组织设计的编制程序：

①施工组织总设计的编制程序：收集和熟悉编制施工组织总设计的资料和图纸，进行调查研究；计算主要工种工程的工程量；确定施工的总体部署；依据：项目合同文件；组织的管理制度；项目管理规划大纲；组织的经营方针和目标。

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9.4项目经理的权限：

参与招投标和合同签订；参与组建项目经理部；主持项目经理部工作；决定授权范围内的资金投入和使用；制定内部计酬办法；参与选择并使用有7.2施工组织设计的基本内容：

①工程概况：本项目的性质、规模、建设地点、结构特点、建设期限、分批交付使用的条件、合同条件；本地区地形、地质、水文和气象情况；施工力量、劳动力、机具、材料、构件等资源供应情况；施工环境及施工条件；

②施工部署及施工方案：根据工程情况结合人、材、机、资金、施工方法等条件，全面部署施工任务，合理安排施工顺序，确定主要工程的施工方案；对拟建工程可能采用的几个施工方案进行定性、定量分析，通过技术经济评价，选择最佳方案；

③施工进度计划：反映最佳施工方案时间的安排；编制人力和时间安排计划、资源需求计划和施工准备计划； ④施工平面图：

⑤主要技术经济指标： 7.3施工组织设计的分类：

①施工组织总设计：以整个项目为对象而编制，是指导全局性施工的技术和经济纲要。

内容：工程概况、施工部署及其核心工程的施工方案、全场性施工准备工作计划、施工总进度计划、各项资源需求计划、全场性施工总平面图设计、主要技术经济指标。

②单位工程施工组织设计：以单位工程为对象，简单工程编制施工方案、进度计划和平面图，一般工程按下列内容编制

内容：工程概况及施工特点分析；施工方案的选择；单位工程施工准备工作计划；单位工程施工进度计划；各项资源需求量计划；单位工程施工总平面图设计；技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施；主要技术经济指标。

③分部分项工程施工组织设计（施工方案）：针对特别重要的、技术复杂的、或采用新技术、新公寓施工的分部分项工程（如深基础、无粘结预应力混凝土、特大构件吊装、大量土石方、定向爆破等）

内容：工程概况及施工特点分析；施工方法和机具机械的选择；分部分项工程的施工准备工作计划；分部分项工程的施工进度计划；各项资源需求量计划；技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施；作业区施工平面布置图设计。

7.4施工组织设计编制依据：

①施工组织总设计编制依据：计划文件、设计文件、合同文件、建设地区基础资料、有关标准规范法律、类似工程项目的资料和经验；

②单位工程施工组织设计编制依据：建设单位的意图和要求、工程施工图纸及标准图、施工组织总设计对本单位工程的工期质量成本的控制要求、拟定施工方案；编制施工总进度计划；编制资源需求量计划；编制施工准备工作计划；施工总平面图设计；计算主要技术经济指标。（顺序） 8、建设工程项目目标的动态控制（3分）：

8.1项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论。 8.2项目目标动态控制的工作程序：

①项目目标动态控制的准备工作：将项目目标分解确定用于目标控制的计划值；

②项目实施过程中目标的动态控制：收集实际值；定期进行计划值和实际值的比较；有偏差，则采取措施纠偏；

③如有必要进行目标调整，调整后再回到第一步。 8.3项目目标动态控制的纠偏措施：

①组织措施：调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员

②管理措施：调整进度管理的方法和手段、改变施工管理和强化合同管理③经济措施：资金

④技术措施：调整设计、改进施工方法和改变施工机具 8.5项目目标的动态控制和主动控制： ①动态控制的核心是纠偏措施（被动） ②主动控制：预防措施

9、施工企业项目经理的工作性质、任务和责任（4分）：

9.1项目经理的工作性质：项目经理是受企业法定代表人委托对项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企事业法定代表人在工程项目上的代表人。是否担任项目施工的项目经理由企业自主决定。建造师是一种专业人士的名称，项目经理是一个工作岗位的名称。在国际上，建造师可以在施工企业、政府管理部门、建设单位、工程咨询单位、设计单位、教学和科研单位执业。

9.2施工企业项目经理的任务：

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①施工管理过程中履行的职责：贯彻执行各种管理制度；严格财务制度，加强财务管理；执行合同条款；对项目施工进行有效控制，执行规范，推广新技术，确保质量、工期，实现安全、文明生产，努力提高经济效益。②权力：组织项目管理班子；以代表身份出来各种关系，受托签署有关合同；指挥生产经营活动；选择作业队伍；合理经济分配；法人授予的其他管理权力。

③项目管理方面的任务：安全管理、成本控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、组织协调

9.3项目管理目标责任书应在项目实施前，由法人或其授权人与项目经理协商制定。 相应资质的分包人；参与选择物资供应单位；在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系；法人授予的其他权利。

政府追究法律责任，企业追究经济责任。 10、建设工程项目的风险和风险管理的工作流程（1分）： 10.1项目风险管理的工作流程：

①风险识别：收集风险信息；确定风险因素；编制风险识别报告；

②风险评估：利用已有资料分析风险发生概率；分析风险的损失量及对工程各方面的影响；确定风险量和等级；

③风险响应：风险规避、减轻、自留、转移及其组合；

④风险控制：收集和分析风险信息，预测可能发生的风险，对其监控并预警。

11、建设工程监理的工作性质、工作任务和工作方法（3分）：

11.1实施建筑工程监理前，建设单位应将委托的监理单位、监理的内容及监理的权限，书面通知施工企业。监理人发现工程施工不符合设计要求、技术标准和合同约定的，有权要求施工企业改正。监理人发现工程设计不符合标准和要求的，应当报告建设单位要求设计单位改正。 11.2监理的工作程序：

①组成监理机构，配备人员与设施；②编制工程建设监理规划；③实施监理服务；④组织预验收，出具评估报告；⑤参与竣工验收签署意见；⑥向业主提供监理工作报告及档案文件。 11.3工程建设监理规划：

①应在签订委托合同及收到设计文件后编制，交监理单位技术负责人审批，召开第一次工地会议前送报业主； ② 总监理工程师主持，专业监理工程师参加编制；

③依据：相关法律法规及审批文件；项目有关标准，设计文件，技术资料；监理大纲，合同文件

11.4工程建设监理实施细则：

①在总监理工程师批准，各有关专业的专业工程师参与编制；

②已批准的监理规划；相关专业工程的标准、设计文件和有关技术资料；施工组织设计。

③内容：专业工程的特点；监理工作的流程；监理工作的控制要点及目标值；监理工作的方法和措施。

第二章 建设工程项目施工成本控制（14分） 1、施工成本管理的任务与措施（4分）：

1.1施工成本是指在建设工程项目的施工过程中所发生的全部生产费用的

总和。它由直接成本（实体，如人材机和措施费）和间接成本（管理人员工资，办公费，差旅交通费）组成。

1.2施工成本管理的任务：

①成本预测：施工前的估算，是成本决策的前提

②成本计划：开工前编制，是降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案，还是降低成本的指导文件，是设立目标成本的依据。是编制施工成本预控的重要手段

数量指标：计划总成本指标，单位工程计划成本指标，生产要素计划成本指标

质量指标：施工项目总成本降低率 效益指标：工程项目成本降低额

③成本控制：贯穿于项目投标阶段开始直至保证金返还的全过程。

④成本核算：计算实际发生额；计算总成本和单位成本。以单位工程为核算对象。竣工工程成本核算分为现场成本（项目经理部核算，目的：考核项目管理绩效）和完全成本（企业财务不核算，目的：企业经营效益）。 ⑤成本分析：在核算基础上进行分析

⑥成本考核：完工后，主要指标施工成本降低额和降低率，是实现成本目标责任制的保证和实现决策目标的重要手段。

1.3成本管理责任体系的建立是最根本最重要的基础工作。 ①统一组织内部工程项目成本计划的内容和格式；

②建立企业内部施工定额并保持其适应性、有效性和相对先进性；

③建立市场价格信息体系，保证采购价格信息的及时性和准确性；

④建立已完项目的资料体系；

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⑤统一施工成本管理各种报表格式。 1.4施工成本管理的措施：

①组织措施：与人和组织机构相关；编制计划，确定流程；做好采购计划，生产要素优化配置、合理使用、动态管理，有效控制实际成本；加强施工定额管理和施工任务单管理，控制活劳动和物化劳动的消耗；加强施工调度，避免窝工、降效、物料压积。

②技术措施：进行技术经济分析确定最佳施工方案；结合施工方法进行材料必选；通过代用、改变配合比、使用外加剂降低材料消耗费用；确定施工机械、设备；结合条件降低库存和运输成本；应用新技术、新材料、先进设备。

③经济措施：与钱有关 ④合同措施：

2、施工成本计划（5分）：

2.1竞争性成本计划：投标及签订合同阶段的估算成本计划； 2.2指导性成本计划：选派项目经理阶段的预算成本计划；

2.3实施性成本计划：施工准备阶段的施工预算成本计划，以项目实施方案为依据，以落实项目经理责任目标为出发点，采用施工定额编制。 2.4施工预算与施工图预算的对比：

①编制依据不同：施工定额/预算定额；

②适用范围不同：施工预算是施工企业内部管理用的一种文件，施工图预算发包人和承包人都适用；

③发挥的作用不同：施工预算是承包人组织生产、编制施工计划、准备现场材料、签发任务书、考核工效、进行经济核算的依据，也是承包人改善经营管理。降低生产成本和推行内部经营承包责任制的重要手段；施工图预算是投标报价的主要依据。

2.5两算对比的方法：实物对比和金额对比；

2.6施工成本计划的编制依据：投标报价文件；企业定额，施工预算；施工组织设计或施工方案；人材机价格；已签订的工程合同、分包合同；财务成本核算制度；施工成本预测资料；降低成本采取的措施。

2.7施工成本计划的编制以成本预测为基础，关键是确定目标成本。 2.8施工成本计划的编制方式： ①按成本组成：人材机管等

②按项目组成：单项-单位-分部分项（适当考虑预备费和不可预见费） ③按进度

3、施工成本控制（2分）：

3.1依据：工程承包合同；施工成本计划；进度报告；工程变更；施工组织设计；分包合同。

3.2步骤：比较（计划值与实际值）；分析（核心，目的是找偏差的原因）；预测；纠偏（实质性）；检查

3.3方法：

①人工费的控制：量价分离原则，加强劳动定额管理，提高劳动生产率，降低工程耗用人工工日

②材料费的控制：量价分离原则，材料用量控制：定额、指标、计量、包干控制；材料价格控制

③机械费的控制： ④施工分包费用的控制： 3.4赢得值（挣值）法：

①已完工作预算费用BCWP=已完成工作量X预算单价 ②计划工作预算费用BCWS=计划工作量X预算单价 ③已完工作实际费用ACWP=已完成工作量X实际单价 3.5赢得值法评价指标：

①费用偏差CV=BCWP-ACWP，CV>0节支，CV<0超支； ②进度偏差SV=BCWP-BCWS，SV>0提前，SV<0拖后； ③费用绩效指数CPI=BCWP/ACWP，CPI>1节支，CPI<1超支； ④进度绩效指数SPI=BCWP/BCWS，SPI>1提前，SPI<1拖后。 3.6偏差分析的方法：

①横道图法：形象、直观、一目了然；信息量少； ②表格法：最常用；灵活、适用性强；信息量大； ③曲线法：

4、施工成本分析（3分）： 4.1施工成本分析依据：

①会计核算：价值核算，具有连续性、系统性、综合性，是成本分析的重要依据；

②业务核算：范围广 ③统计核算：计量尺度宽 4.2成本分析的基本方法：

①比较法（指标对比分析法）：实际指标与目标指标对比；本期实际指标与上期实际指标对比；与本行业平均水平、先进水平对比。 ②因素分析法（连环置换法）： ③差额计算法：

④比率法：相关比率法、构成比率法、动态比率法 4.3综合成本分析方法：

①分部分项工程成本分析：对象：已完成的分部分项；三算对比：预算成本、目标成本、实际成本； ②月（季）度成本分析：依据：当月（季）的成本报表 ③年度成本分析：

④竣工成本的综合分析：以各单位工程竣工成本分析资料为基础，加上项目管理层的经营效益综合分析； 5内容：竣工成本分析；主要资源节超对比分析；主要技术节约措施；经济效果分析。

第三章 建设工程项目进度控制（15分）

1、建设工程项目进度控制欲进度计划系统（2分）； 1.1项目进度控制的程序：

①论证进度目标是否合理，进度目标有否可能实现，不能实现则调整； ②编制进度计划；

③进度计划的跟踪检查与调整：有偏差则纠偏

1.2项目进度控制的目的：通过控制实现工程的进度目标。确保质量的前提下控制进度。

1.3项目进度控制的任务：

①业主方：控制整个项目实施阶段的进度；

②设计方：依据设计任务委托合同的要求控制设计工作进度； ③施工方：依据施工任务委托合同的要求控制施工进度； ④供货方：依据供货合同要求控制供货进度。

1.4项目进度计划系统的内涵：是项目进度控制的依据。它是逐步形成的。 1.5不同类型的建设工程项目进度计划系统：

①不同深度的计划系统：总进度规划；子系统进度规划；子系统中的单项工程进度规划；

②不同功能的计划系统：控制性、指导性、实施性进度计划；

③不同参与方的计划系统：业主方、设计方、施工和设备安装方、采购和供货方；

④不同周期的计划系统：5年；年度、季度、月度、旬计划。

2、建设工程项目总进度目标的论证（2分）；

2.1项目总进度目标的内容：设计前准备阶段工作进度；设计工作进度；招标工作进度；施工前准备工作进度；施工和设备安装进度；物资采购工作进度；项目动用前的准备工作进度。

2.2大型项目总进度目标论证的核心是通过编制总进度纲要论证目标实现的可能性；

第四章 建设工程项目质量控制（25分） 1、建设工程项目质量控制的内涵（3分）：

1.1质量：一组固有特性满足要求的程度。产品质量、生产过程工作质量、管理体系运行质量

1.2特性：适用性、安全性、耐久性、可靠性、经济性、与环境的协调性 1.3质量管理是建立和确定质量方针、目标和职责；通过质量策划、控制、2.2质量管理的PDCA循环：

①计划P：确定质量目标和实现目标的方案

②实施D：目标值转换为实际值；实施前进行方案部署和交底 ③检查C：是否严格执行；执行结果 ④处置A：纠偏和预防改进 2.3项目质量控制体系特点： 2.3总进度纲要的内容：项目实施总部署；总进度规划；各子系统进度规划；确定里程碑的计划进度目标；总进度实现的条件和应采取的措施。 2.4项目总进度目标论证的步骤：调查研究收集资料；项目结构分析；进度计划系统结构分析；工作编码；编制各层进度计划；编制总进度计划；调整；

3、建设工程项目君度计划的编制和调整方法（5分）： 3.1横道图优点：简单、直观、易懂；

3.2横道图缺点：逻辑关系不易表达；手工编制；不能确定关键工作、关键线路和时差；工作量大；难适应大计划； 3.3工程网络计划类型：

①双代号网络计划：箭线（工作）；节点（事件）；线路；逻辑关系 ②单代号网络计划：节点；箭线；线路 ③双代号时标网络计划： ④单代号搭接网络计划： 3.4实际进度前锋线：

3.5网络计划检查的主要内容：关键工作进度、非关键工作进度、时差、逻辑关系、资源状况、成本状况

3.6网络计划调整的内容：调整关键线路长度、非关键工作时差、增减项目、调整逻辑关系、重新估计持续时间、调整资源投入

3.7网络计划调整的方法：调整关键线路的方法：资源强度小，费用低 4、建设工程项目进度控制的措施（3分）：

4.1组织措施：人、分工、流程；定义进度计划系统的组成；各类计划编制程序、审批程序、计划调整程序； 进度控制的主要工作环节：目标分析论证；编制进度计划；定期跟踪执行情况；纠偏；调整

4.2管理措施:涉及管理的思想、方法、手段、承发包模式、合同管理和风险管理；

信息技术：软件、局域网、互联网、数据处理设备

缺乏进度计划系统的观念、缺乏动态控制的观念、缺乏进度计划多方案比较和选优的观念 4.3经济措施：

4.4技术措施：设计技术、施工技术 保证和改进来实施

1.4质量控制是质量管理的一部分；质量控制的活动：设定目标、测量结果、评价、纠偏

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1.5质量控制的责任和义务：

①建设单位：施工图送县级有关部门审批；先办理质量监督手续再领施工许可证或开工报告；

②勘察、设计单位：资质；不得转包；注册建筑师、注册结构工程师签字并负责；

③施工单位：连带责任

④监理单位：不得转让监理任务

1.6质量的形成过程：目标决策、目标细化、目标实现

①质量需求的识别：决策阶段识别建设意图和需求，质量目标的决策是建设单位

②质量目标的定义：设计阶段 ③质量目标的实现：施工阶段 1.7质量的

人力资源规划和人力资源计划的区别

人力资源规划就是人力资源计划。

人力资源规划是根据组织发展战略和目标的要求，从质量和数量两个方面科学地分析、预测组织内、外环境变化中的人力资源需求和供给状况，制定必要的政策和措施，确保在组织未来发展的各个阶段获得人才，并使组织和个人得到长期的利益。

完整的人力资源规划包括以下内容：

一、总体规划

即根据企业战略确定的人力资源管理的总体目标和配套政策。

二、职位编制计划

阐述组织的结构、职位设定、职位描述、职位的资格要求。

三、人员配备计划

组织中长期处于不同职务、部门或工作型别的人员的分布状况。这个规模随着组织内外部环境和条件而变化。

四、人员需求计划

根据总体规划、职位编制计划、人员配备计划可以得到人员需求计划。需求计划应该阐明需求的：职务名称、人员数量、希望到岗时间。

五、人员供给计划

阐述人员的供给方式（外部招聘ro内部招聘）、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等等。

六、培训开发计划

1、培训可以为组织未来发展的职位准备后备人才。

2、培训可以让员工更好的工作。

七、职业发展计划

为了增加员工的满意感并使其个人发展意愿与组织发展需要统一起来。

内容：在员工使用和培养等方面进行特殊安排。

一般情况：组织很难为所有员工制定职业计划，职业计划的首要物件是组织的骨干人员。

八、绩效计划

包括：绩效标准及衡量办法，实现绩效目标的主要措施。

九、薪酬福利计划

包括：薪酬结构、工资总额、工资关系、福利专案、绩效与薪酬对应关系。

十、劳动关系计划

关于如何减少和预防劳动争议，改进劳动关系的计划。

十一、人力资源预算

在制定各项分预算的基础上，制定出人力资源规划的总预算。

1,制定植物编制计划

2预测人员需求

3制定人员配置

4确定供给计划、

5制定培训计划

6制定人力资源管理政策调整计划

7编写人力资源部费用预算

8关键任务的风险分析及对策

简单说几句，人力资源计划就是人力资源工作的规划书，有了人力资源计划，你才能够在工作中纲举目张，有目的、有条理、有顺序的开展工作，才能检验一年的人力资源工作有没有达到目的，有没有满足企业发展需要。

什么是人力资源计划？就是为了使企业的人力资源管理积极适应企业发展战略，对企业人力资源现状的分析和工作的规划，制定人力招录计划、人才使用和培训计划、员工职业发展计划、员工薪酬计划和考核计划、劳动关系计划（劳动关系的变更、终止等），当然，还要有人力资源的成本和费用控制。

在这里面，比较重要的是人力资源的招录，要进行供需分析；人才使用和培训计划要进行人员的知识、性别、学历结构等分析，各个模组都是很系统的，整体上又很统一。当然，每个企业的规划有每个企业的侧重点，着眼于解决企业当前突出问题。

人力资源计划和组织计划的关系：

人力资源计划服从组织计划，组织计划影响人力资源计划。

（1）组织的发展战略和经营规划。

组织的发展战略和经营规划直接决定了组织内部的职位设定情况及人员需求数量、质量与结构。当组织决定实行扩张战赂时，未来的职位数和人员数肯定会有所增加，如果组织对原有经营领域进行调整时，未来组织的职位结构和人员构成也会相应地进行调整。

（2）生产技术和管理水平的变化。

不同的生产技术和管理方式很大程度上决定了企业内部的生产流程和组织方式．进而决定了组织内职位设定的数量和结构。因此，当组织的生产和管理技术发生重大变化时，会引起组织内职位和人员情况的巨大变化。当企业采用效率高的生产技术的时候，同样数量的市场需求可能只需要很少的人员就可以，同时新的技术可能还要求企业用能够掌握新技能的员工来替换原有员工。但是新的技术也可能会有一些新的职位要求，如设计、维修等，也会在一定程度上增加对某一类员工的需求。

（3）企业的产品或服务的社会需求。

一般地．在生产技术和管理水平不变的条件下，企业产品需求与人力资源需求呈正比关系，当企业产品和服务需求增加时，企业内设定的职位和聘用的人数也会相应地增加。

（4）组织现有的人力资源状况。

（5）组织所拥有的财务资源对人员需求的约束。

这题有点怪，选B

影响人力资源计划的因素

1．内部因素：

（1）企业目标的变化；

（2）员工素质的变化；

（3）组织形式的变化；

（4）企业最高领导层的理念。

2．外部因素：

（1）劳动力市场的变化；

（2） *** 相关政策的变化；

（3）行业发展状况变化。

人力资源计划的任务包括选配合适的员工，制定和实施人员培训计划，对完成组织目标的人员、工作、技术和资讯所作的制度安排 ，系统评价组织中人力资源的需求量。

在所有的管理职能中，人力资源规划最具有战略性和主动性。科学技术瞬息万变，而竞争环境也变化莫测。这不仅便得人力资源预测变得越来越困难，也变得更加紧迫。

人力资源管理部门必须对组织未来的人力资源供给和需求作出科学预测，以保证在需要时就能及时获得所需要的各种人才，进而保证实现组织的战略目标。

同时也是从事人力资源管理工作的难点，前些日子到尚德职业培训机构参加过人力的课程培训，现在人力资源的状态是：企业开始知道人力资源规划的重要性，

社会对人力资源专业的需求在增大，但绝大多数的国内企业，没有对人力资源规划的重要性摆在首位。导致目前的人力专员，可做的事情比较杂。

即人力资源规划的过程，一般可分为以下几个步骤：收集有关资讯资料、人力资源需求预测、人力资源供给预测、确定人力资源净需求、编制人力资源规划、实施人力资源规划、人力资源规划评估、人力资源规划反馈与修正。

一、收集有关资讯资料

人力资源规划的资讯包括组织内部资讯和组织外部环境资讯。

组织内部资讯主要包括企业的战略计划、战术计划、行动方案、本企业各部门的计划、人力资源现状等。

组织外部环境资讯主要包括巨集观经济形势和行业经济形势、技术的发展情况、行业的竞争性、劳动力市场、人口和社会发展趋势、 *** 的有关政策等。

二、人力资源需求预测

人力资源需求预测包括短期预测和长期预测，总量预测和各个岗位需求预测。

人力资源需求预测的典型步骤如下：

步骤一，现实人力资源需求预测。

步骤二，未来人力资源需求预测。

步骤三，未来人力资源流失情况预测。

步骤四，得出人力资源需求预测结果。

三、人力资源供给预测

人力资源供给预测包括组织内部供给预测和外部供给预测。

人力资源供给预测的典型步骤如下：

步骤一，内部人力资源供给预测。

步骤二，外部人力资源供给预测。

步骤三，将组织内部人力资源供给预测资料和组织外部人力资源供给预测资料汇总，得出组织人力资源供给总体资料。

四、确定人力资源净需求

在对员工未来的需求与供给预测资料的基础上，将本组织人力资源需求的预测数与在同期内组织本身可供给的人力资源预测数进行对比分析，从比较分析中可测算出各类人员的净需求数。这里所说的“净需求”既包括人员数量，又包括人员的质量、结构，即既要确定“需要多少人”，又要确定“需要什么人”，数量和质量要对应起来。这样就可以有针对性地进行招聘或培训，就为组织制定有关人力资源的政策和措施提供了依据。

五、编制人力资源规划

根据组织战略目标及本组织员工的净需求量，编制人力资源规划，包括总体规划和各项业务计划。同时要注意总体规划和各项业务计划及各项业务计划之间的衔接和平衡，提出调整供给和需求的具体政策和措施。一个典型的人力资源规划应包括：规划的时间段、计划达到的目标、情景分析、具体内容、制定者、制定时间。

1．规划时间段

确定规划时间的长短，要具体列出从何时开始，到何时结束。若是长期的人力资源规划，可以长达5年以上；若是短期的人力资源规划，如年度人力资源规划，则为1年。

2．规划达到的目标

确定达到的目标要与组织的目标紧密联络起来，最好有具体的资料，同时要简明扼要。

3．情景分析

目前情景分析：主要是在收集资讯的基础上，分析组织目前人力资源的供需状况，进一步指出制订该计划的依据。

未来情景分析：在收集资讯的基础上，在计划的时间段内，预测组织未来的人力资源供需状况，进一步指出制订该计划的依据。

4．具体内容

这是人力资源规划的核心部分，主要包括以下几个方面：

1）专案内容。

2）执行时间。

3）负责人。

4）检查人。

5）检查日期。

6）预算。

5．规划制定者

规划制定者可以是一个人，也可以是一个部门。

6．规划制定时间

主要指该规划正式确定的日期。

六、实施人力资源规划

人力资源规划的实施，是人力资源规划的实际操作过程，要注意协调好各部门、各环节之间的关系，在实施过程中需要注意以下几点：

1）必须要有专人负责既定方案的实施，要赋予负责人拥有保证人力资源规划方案实现的权利和资源。

2）要确保不折不扣地按规划执行。

3）在实施前要做好准备。

4）实施时要全力以赴。

5）要有关于实施进展状况的定期报告，以确保规划能够与环境、组织的目标保持一致。

七、人力资源规划评估

在实施人力资源规划的同时，要进行定期与不定期的评估。从如下三个方面进行：

1）是否忠实执行了本规划。

2）人力资源规划本身是否合理。

3）将实施的结果与人力资源规划进行比较，通过发现规划与现实之间的差距来指导以后的人力资源规划活动。

八、人力资源规划的反馈与修正

对人力资源规划实施后的反馈与修正是人力资源规划过程中不可缺少的步骤。评估结果出来后，应进行及时的反馈，进而对原规划的内容进行适时的修正，使其更符合实际，更好地促进组织目标的实现

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