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全国2012年1月自学考试护理管理学试卷
课程代码：03006
一、单项选择题(本大题共20小题，每小题1分，共20分)
在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的，请将其代码填写在题后的括号内。错选、多选或未选均无分。
1.科学管理理论的研究重点是( )
A.生产中工人的劳动效率 B.管理过程和管理组织
C.生产过程中的人际关系 D.理想的行政组织理论
2.一般管理理论的代表人物是( )
A.法约尔 B.泰罗
C.麦格雷戈 D.韦伯
3.下列属于非正式组织特点的是( )
A.权力分层、职务分等 B.形式灵活、稳定性弱
C.规章成文、按章办事 D.因事设置、专职专人
4.按层次实行管理，对不同层次的人员赋予不同的权利和责任，体现了管理的( )
A.动力原则 B.弹性原则
C.反馈原则 D.能级原则
5.护理人员的“三基三严”培训计划属于( )
A.战术计划 B.战略计划
C.作业计划 D.指令性计划
6.下列关于ABC时间管理法的叙述，正确的是( )
A.C级工作可委托或授权，可不占用工作时间
B.A级工作应占工作总量的40—50％
C.B级工作不重要也不紧迫可以委托或授权
D.B级工作应占工作总量的15—25％
7.根据组织文化的表现形式，属于组织文化制度层的是( )
A.组织的基本信念 B.组织的行为准则
C.组织成员的服饰 D.组织的环境布局
8.下列属于职能制组织结构的缺点是( )
A.容易产生专制 B.部门领导之间相互推卸责任
C.实行多头领导，不利于组织的统一指挥 D.仅适用于小型组织
9.充分重视人际关系、对业绩关心少的管理，属于管理方格理论中的( )
A.乡村俱乐部型 B.权威型
C.团队型 D.贫乏型
10.根据权变领导理论，对毕业年限较短的护士最适宜采取的领导方式是( )
A.命令式 B.说服式
C.参与式 D.授权式
11.下列属于前馈控制的是( )
A.护士长夜查房 B.护士操作中执行查对制度
C.组织护理人员进行应急预案演练 D.对差错事故的原因进行分析
12.下列属于现场控制的是( )
A.实行护士资格准入 B.护士自我控制
C.患者满意度调查 D.护理人员绩效考核
13.控制的首要步骤是( )
A.确定标准 B.收集信息
C.衡量成效 D.找出偏差
14.护理人员在职业生涯后期阶段存在的问题是( )
A.稳定性较低，容易迷失自我 B.没有足够的时间和精力进行自我反省
C.面临极大的竞争压力 D.职业能力呈现下降趋势
15.下列关于绩效评价方法的描述，正确的是( )
A.目前应用最广泛的是行为特征评定法
B.强迫选择比例法是将护士在工作中的有效行为和错误行为记录下来并进行评价的方法
C.描述法侧重于护理人员在工作中的突出行为
D.关键事件法可以采用等级制
16.在护理人员职业生涯规划中，属于内外环境分析的内容是( )
A.分析组织发展战略，明确适合自己的发展环境
B.分析个人对职业发展的定位
C.明确自己需要哪些知识和技能
D.分析自身的职业发展优势
17.组织护理人员进行风险预案的演练属于风险管理中的( )
A.风险鉴别 B.风险评估
C.风险控制 D.风险监测
18.为防止病人坠床，为昏迷病人加床档等护理措施属于( )
A.风险前控制 B.风险中控制
C.风险后控制 D.风险监测
19.下列诱发护理风险的因素中，属于管理因素的是( )
A.护理人员违反规章制度 B.护理人员疲劳和疾病
C.护理人员操作错误 D.护理人员配置不足
20.下列属于社区护理质量管理评价指标的是( )
A.发病率 B.对戒烟的支持率
C.居家护理率 D.儿童生长发育指标
二、多项选择题(本大题共5小题，每小题2分，共10分)
在每小题列出的五个备选项中至少有两个是符合题目要求的，请将其代码填写在题后的括号内。错选、多选、少选或未选均无分。
21.下列关于目标的描述正确的有( )
A.目标要有重点 B.目标应具体，具有可测量性
C.目标应高于实际可达到的 D.相互关联的部门之间应制定共同目标
E.制定目标要考虑各方面关系的协调性
22.引起组织变革的外部环境因素有( )
A.组织人员自身条件的变化 B.经济体制的改变
C.社会制度及法律政策状况 D.文化环境
E.科学技术的发展
23.控制主体包括( )
A.偏差测量机构 B.组织绩效
C.信息 D.决策机构
E.执行机构
24.护理人力资源管理的基本职能包括( )
A.护理人员的招聘与录用 B.护理人员的薪酬管理
C.护理人员的劳动保护 D.护理人员的档案管理
E.护理人力资源规划
25.下列关于护理风险的描述正确的有( )
A.护理风险的主体是护理服务对象
B.护理风险是一种职业风险
C.护理人员因为从事了护理职业，即相应地承担了这份风险
D.诱发护理风险的因素既有人为因素又有管理因素
E.任何护理人员在工作中都可能遇到护理风险
三、名词解释(本大题共5小题，每小题3分，共15分)
26.护理管理
27.管理理念
28.动力原则
29.控制论
30.临床教学
四、简答题(本大题共7小题，每小题5分，共35分)
31.简述行政组织理论的主要内容。
32.简述反馈的基本要求。
33.简述计划在护理管理中的意义。
34.简述组织过程的基本内容。
35.简述控制的基本原则。
36.简述护理人员排班的方法。
37.简述社区护理的特点。
五、论述题(本大题共2小题，每小题10分，共20分)
38.试述授权在护理管理中的应用。
39.试述患者安全目标(2008版)的内容。
《管理学》中的论述题：组织变革的主要趋势
德鲁克的目标管理理论的基本内容：
1、企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现；
2、目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会同起来制定共同的目标，确定彼此的成果责任，并以此项责任来作为指导业务和衡量各自贡献的准则；
3、每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献；
4、管理人员和工人靠目标来管理，以所要达到的目标为依据，进行自我管理、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制。
扩展资料：
基本观点
1、目标管理是参与管理的一种形式。《管理学》指出管理是一门科学，也是一门艺术，它包括五大功能，而目标管理包含于控制功能。
2、强调“自我控制”。任何员工都喜欢被看重被“领导”而不是一台永不停止的机器，目标管理的主旨在于“用自我控制”的管理代替“压制性的管理”。
3、经理权力下放。经理不是一位体育教练，而是一位实干家。经理权力下放，有利于为职工创造一个舒适的工作舞台，而不是家长式的管理的氛围。现代文明时代任何人都主张推崇民主而拒绝独裁。
人类社会正在逐步告别农业经济和工业经济社会，知识经济的浪潮正在冲击着人类社会的方方面面，包括人们的思维模式、工作方式和生活方式。企业的组织结构也同样面临着知识经济的严峻挑战。随着社会的发展和时代的变迁，传统的组织结构已经不能适应当今时代尤其是日后变化迅捷的经营环境，知识经济知识管理组织变革，已成为大势所趋。综观国内外企业组织架构已经或即将发生的变化，其变革的主要趋势可概括为：扁平化；小型化；弹性化；虚拟化；网络化。
扁平化
古典的或传统的企业组织结构多为纵高型，已经不能适应现代企业的要求。组织结构由纵高转向扁平，已经成为企业发展的必然要求。所谓扁平化，就是减少中间层次，增大管理幅度，促进信息的传递与沟通。纵高型组织结构的优点是：结构严谨、等级森严、分工明确、便于监控等。但是，随着社会的发展和时代的变迁，特别是经济全球化进程的加快和市场竞争的加剧，这种组织结构的弊端已日益显露。主要是：1、由于管理层次多必然要导致机构臃肿、人员膨胀；2、人员膨胀必然要造成管理成本上升；3、人浮于事，又必然要带来扯皮现象增多和管理效率低下；4、管理层次多，势必造成信息传递不畅，甚至会出现信息在传递过程中失真；5、权力集中在上层，下属自主性小，参与决策的程度低，创造潜能难以释放；6、上层领导和基层群众相距甚远，不便交流，不易沟通。以上这些已严重影响到对人才的开发和利用。
近些年来，西方一些发达国家正在着手对这种纵高型的组织结构进行改革，趋势之一就是－－削减层次，实现组织结构的扁平化。辩证唯物主义告诉我们，任何事物都具有两重性。扁平型组织结构也有其弊端，如管理跨度加大后使得上司的负担加重，有可能会出现失控的危险。我们的任务在于权衡利弊，兴利除弊。人们经过权衡比较后认为扁平组织利大于弊。其主要优点是：1、由于管理层次的减少，管理人员也就相应地会减少，不仅可以大大降低人工费用，同时还有助于实现工作的内容丰富化；2、管理跨度加大，迫使上司必须适度授权，上司放权下属就能自主，这对开发员工潜能和发挥员工的创造性极为有利，上司放权、放手、放心，才能换来下属尽职、尽责、尽力；3、管理人员的养活要求领导上必须十分审慎地选用下属人员，这对改善和提高员工队伍的整体素质也非常有好处；4、削减中间层次，缩短了上下层的距离，既可以提高信息传递的速度，桑中以提高领导决策的效率，还可以促进上下级之间的沟通，一举多得；5、更重要的是层次减少，人员精干后，加大了员工的工作责任，增大了工作职位的挑战性，迫使员工自我加压，促使人才快速成长。
就我国目前的情况来看，多数企业组织基本上还属于纵高型结构，虽然这与此我们传统文化有着一定的联系，但已经无法适应发展市场经济和迎接知识经济的要求，严重地束缚了员工的手脚，极大地挫伤了下属的积极性，阻碍了人才健康成长，不利于优秀人才的脱颖而出，其弊端已日益凸显，到了非改不可的时候。按照扁平化的原理变革传统的组织构架，已成大势所趋，势在必行。
小型化
改革开放以来，中国企业组织结构已经发生了积极的变化，但是目前仍然不尽合理，重复设置、大而全、小而全的问题至今仍未得到根本解决，企业专业生产、社会化协作体系和规模经济的水平都还较低，市场竞争能力不强。之所以如此，其中一个重要的原因就是传统的“官本位”思想根深蒂固。长期以来，我们有很多企业也在一直追求组织规模，因为规模决定级别，级别决定待遇。时至今日，这种一味追求企业组织规模的做法已经不合时宜了。面对日趋复杂多变的信息时代，压缩企业规模，划小核算单位，已经成为现代企业的一种时尚，正在受到企业界的百般青睐和广泛推崇。在竞争蛳激烈的今天，众多企业家对“船小好掉头”的认识越来越深刻。不仅企业组织如此，就连国家机构也在走向流线型和灵巧化，小政府、大社会已经成为当今世界的一种潮流。我国的政府机构改革正在朝着这个方向迈进。小巧玲珑的组织架构已成为当今世界一切组织的普遍追求。可以预料，随着传统观念的逐渐破除，企业的组织结构将会逐步走向小型化。资产运营、委托生产、业务外包等已经成为企业组织小型化提供了实现的条件。例如，中国云南玉溪烟厂除了保留烟丝核心技术外，其他诸如过滤嘴、烟卷纸、包装等全部外包给乡镇企业。据悉，世界有些资产几十亿、凡百亿美元的大公司也不再直接组织生产，而开始走委托生产之路，甚至连销售也采取一次性买断的做法，千方百计地降低企业运行成本。特别是企业用工制度的改革为建立小型化组织提供了人事保证。固定工人数普遍在锐减，合同工、季节工、计时工、计件工等在增多，减人增效内涵发展已经成为众多企业的选择。
弹性化
所谓弹性化，就是说企业为了实现某一目标而把在不同领域工作的具有不同知识和技能的人集中于一个特定的动态团体之中，共同完成某个项目，待项目完成后团体成员各回各处。这种动态团队组织结构灵活便捷，能伸能缩，富有弹性。随着知识经济的日益临近，企业内部知识共享呼声越来越高，知识共享、人才共用已经成为当今时代的重要牲之一，传统的刚性管理已经不能适应现代企业的发展，弹性组织便应运而生。我们中国的情况也是如此。改革开放20年来，由于跨国经济的发展和企业集团的壮大，一种跨地区、跨部门、跨行业、跨职能的机动团队如同雨后春笋遍地萌生。例如，某一单位开发出一种新的产品，由于他自身不具备其他方面的优势，于是就在全社会范围由选择最佳的生产厂家、最佳的销售公司和最佳的供应商等联合组成临时项目机构，任务完成后自行解体。这种机动团队的优点是灵活机动、博采众长、集合优势，不仅可以大大降低成本，而且能够促进企业人力资源的开发，还推动着企业组织结构的扁平化。近年来，香港一些企业已经不再按专业设置科室，而是改为按任务设置科室，除办公室、人力资源部等必设的常设机构外，其他非常设机构一律随着任务的变化而变化。意大利OticonDemark公司创造的“面条式”组织结构，内部关系看似杂乱无章，但实际上一切都是有计划进行的。
虚拟化
未来学家托夫勒说：在知识经济时代，经营的主导力将从经营力、资本力过渡到信息力和知识力。到了知识经济时代，大量的劳动力将游离于固定的企业系统之外，分散劳动、家庭作业等将会成为新的工作方式，虚拟组织将会大量出现。电脑软件及其网络技术的蓬勃发展，将加快这一时代的到来。届时的诸多都不必再去建造庞大的办公大楼，取而代之的是各种形式的流动办公室，80年代人们大为不解的“皮包公司”届时将司空风惯、习以为常。据了解，美国、加拿大等国的大型跨国公司的科技人员目前在家办公的人数已达40％以上。组织形式将由以往庞大合理化的外壳逐渐虚拟，流动办公、家庭作业必将受到广泛青睐。随着组织结构的虚拟和家庭作业人数的增多，如何利用网络技术来实施管理将成为企业领导者和管理者需要认真解决的新课题。
网络化
企业组织结构的网络化主要体现在由个方面：一是企业形式集团化。随着经济全球化和经营国际化进程的加快，企业集团大量涌现。企业集团是一种新的利益共同体，这种新的利益共同体的形成的发展，使得众多企业之间的联系日益紧密起来，构成了企业组织形式的网络化。二是经营方式连锁化。很多企业通过发展连锁经营和商务代理等业务，形成了一个庞大的销售网络体系，使得企业的营销组织在网络化。美国的麦当劳已在全世界54个国家或地区建起了连锁店。日本的花王公司80％的产品是靠在世界各地设立的近30万个零售点销售出动的。德国的西门子公司已在190个国家和地区建起了商务代表处。三是企业内部组织网状化。过去纵高型的组织结构特点是直线构架、垂直领导、单线联系，很多机构之间老死不相往来。由于企业组织构架日趋扁平，管理层次养活跨度加大，执行层机构在增多，每个执行野机构都与决策层建立了直接联系的关系，横向的联络也在不断增多，企业内部组织机构网络化正在形成。四是信息传递网络化。随着网络技术的蓬勃发展和计算机的广泛应用，企业的信息传递和人际沟通已逐渐数字化、网络化。
综上所述，知识经济进入企业形态和功能将要发生重大变化，传统的人事管理方式也要进行相应的变革。企业信息网络的建立，促进了信息论的流通，使得每个人都能纵观全局，高层与基层更容易沟通，中间层次的功能逐渐淡化，中层管理人员将逐渐退出管理领域。企业的高层领导也不能继续充当预言家和裁判长，而要成为一位设计师，必须能设计出灵活多变、充满活力的组织体系。只有这样，才能使自己的企业在竞争日趋激烈的时代里永远立于不败之地。
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