网上科普有关“部分近似概念辨析”话题很是火热，小编也是针对部分近似概念辨析寻找了一些与之相关的一些信息进行分析，如果能碰巧解决你现在面临的问题，希望能够帮助到您。

在学习和复习的过程中，我们已经陆续接触到很多近似概念的区别。请大家参照以下整理，并结合PMBOK 相关原文对以下比较容易出考题的概念进行辨析掌握。

1. 关于配置管理活动

o 配置识别。识别与选择配置项，从而为定义与核实产品配置、标记产品和文件、管理变更和明确责任提供基础。

o 配置状态记录。为了能及时提供关于配置项的适当数据，应记录和报告相关信息。此类信息包括已批准的配置识别清单、配置变更请求的状态和已批准的变更的实施状态。

o 配置核实与审计。通过配置核实与配置审计，可以保证项目的配置项组成的正确性，以及相应的变更都被登记、评估、批准、跟踪和正确实施，从而确保配置文件所规定的功能要求都已实现。

2. 独立型活动、依附型活动和支持型活动

o Discrete Effort 独立型活动：可以被规划、度量并会产生具体结果的活动。（注：独立型活动是挣值管理中为考核工作绩效而采用的三种活动类型之一。）

o Apportioned Effort 依附型活动：其投入需按比例分摊到特定的独立型活动中，其本身无法拆分为独立型活动的活动。（注：依附型活动是挣值管理中为考核工作绩效而采用的三种活动类型之一。）

o Level of Effort (LOE) 支持型活动：一种不产生明确的最终产品，而是按时间流逝来度量的活动。（注：支持型活动是挣值管理中为考核工作绩效而采用的三种活动类型之一。）

3. 总浮动时间和自由浮动时间

o 总浮动时间：总浮动时间是不延误项目完工日期，路径上活动可推迟的时间。它是针对整个路径而言的，其实在正常情况下，总浮动时间也就是关键路径（最长路径）和非关键路径的时差。这里需要注意的是，用七格图画关键路径时，每个活动的七格图里都有一个总浮动时间，但其实每个活动里的总浮动时间就是活动上路径的总浮动时间。其实大家认真看可以发现，同一路径上每个活动的总浮动时间都是一样的。在同一路径上只要有一个活动用完总浮动时间，路径上其他活动就不再有总浮动时间了。

o 总浮动时间（Total Float）：在不延误项目完成日期或违反进度制约因素的前提下，某进度活动可以推迟的总时间量（最早开始时间可以推迟的量）。

o 自由浮动时间：是针对单个活动言的，是指在不影响所有紧后活动最早开始日期的前提下（有多个紧后活动动时，就是不影响最早开始时间最小的那小活动），某活动可推迟的时间。PMBOK 中说到自由浮动时间就是指不延误任何紧后活动早开始日期或制约因素的前提下，进度活动可以推迟的时间。所以一般来说公式就是：紧后活动的ES 减去紧前活动的EF，但注意这个只适用于FS 关系。

o 自由浮动时间（Free Float）：在不延误其紧后进度活动最早开始日期的前提下，某进度活动

可以推迟的时间量（最早结束时间可以延后的量）。

o 总时差为负：关键路径上的活动总时差可能为负的原因是由于安排调配不得当所造成的活动非合理性交错现象，有必要调整活动持续时间、逻辑关系等使得活动总时差为零。比如用顺推法所得到的完工日期晚于客户所要求的完工日期。

4. 进度管理计划和项目进度计划

o 进度管理计划是项目管理计划的组成部分。为编制、监督和控制项目进度建立准则和明确活动。其中应包括合适的控制临界值。

A. 控制临界值：可能需要规定偏差临界值，用于监督进度绩效。它是在需要采取某种措施前，允许出现的最大偏差。

B. 项目进度模型制定：需要规定用于制定项目进度模型的进度规划方法论和工具。

C. 准确度：需要规定活动持续时间估算的可接受区间，以及允许的应急储备数量。除此以外还要规定计量单位，组织程序链接，项目进度模型维护，对进度管理计划的变更较多涉及到进度管理方法的变更。

引申：项目 “××管理计划”通常都不涉及具体的管理内容，而是强调相关制度、程序、流程、政策、工具的选择和应用方法。项目进度管理计划和进度计划相类似，范围管理计划和范围基准、成本管理计划和成本基准、质量管理计划和质量测量指标等也有类似的区别。但在各种“××管理计划”中，沟通管理计划是一个例外，其中详细规定了与项目工作相关的沟通对象、沟通需求、沟通频率、沟通方式等详细细节内容。

o 项目进度计划是进度模型的输出，展示活动之间的相互关联，以及计划日期、持续时间、里程碑和所需资源。项目进度计划中至少要包括每个活动的计划开始日期与计划结束日期。可以采用以下一种或多种图形来呈现：

A. 横道图：甘特图，用于向管理层汇报、跟踪活动进度；

B. 里程碑图：又称里程碑进度计划、主进度计划或控制进度计划，用于向客户汇报，了解内外部接口；

C. 项目进度网络图：节点法绘图或逻辑横道图。用于显示活动间逻辑、关键路径。工作分解结构（见5.4 节）为进度管理计划提供了框架，保证了与估算及相应进度计划的协调性。

5. 项进度网络图

o 项目进度网络图： （Project Schedule Network Diagram）：项目进度网络图是表示项目

进度活动之间的逻辑关系（也叫依赖关系）的图形。PMBOK第六版 中文版 page 218 项目进度网络图：包括 “纯逻辑图”，“逻辑横道图”和“时标逻辑图”

o “纯逻辑图”：用节点法绘制，没有时间刻度，纯粹显示活动及其相互关系

o “逻辑横道图”: 项目进度网络图也可以是包含时间刻度的进度网络图图形中有活动日期，通常会同时展示项目网络逻辑和项目关键路径活动.

o “时标逻辑图”:包含时间刻度和表示活动持续时间的横条，以及活动之间的逻辑关系。它用于优化展现活动之间的关系，许多活动都可以按顺序出现在图的同一行中

6. 头脑风暴，名义小组，概念思维导图和亲和图

? o 头脑风暴: 是引导技术，群体创新技术, 备选方案生成，群体决策技术，其它质量管理工具（用来定义质量要求）也是信息收集技术。

A.一种用来产生和收集对项目需求与产品需求的多种创意的技术。头脑风暴法本身不包投票或排序，但常与包含该环节的其他群体创新技术一起使用。

B. 一种通用的数据收集和创意激发技术。

C. 通过召集一组团队成员或主题专家，来识别风险、提出创意或问题解决方案。

? o 名义小组：对头脑风暴的结果进行排序。

? o 概念与思维导图：对头脑风暴的结果进行整合，找出共性与差异。

? o 亲和图：对大量创意进行分组。

7. 资源平衡和资源平滑

资源平衡和资源平滑属于资源优化技术（6.5 制定进度计划、6.6 控制进度工具）

? o 资源平衡：根据资源限制调整活动时间（资源日历），针对A. 资源特定时间可用、B. 资源有限、C. 过度分配；一般会改变关键路径完工时间。

? o 资源平滑：调整活动以满足资源需求不超过资源限制。仅在自由浮动时间和总浮动时间内延迟，针对资源起伏量过大；可能无法实现所有资源的优化，不改变关键路径完工时间。

8. 有效果的沟通和有效率的沟通

? o 有效果的沟通是指以正确的形式、在正确的时间把信息提供给正确的受众，并且使信息产生正确的影响。

? o 有效率的沟通是指只提供所需要的信息。

? 注意：项目资源只能用来沟通有利于项目成功的信息，或者那些因缺乏沟通会造成失败的信息。

9. EVM 和EMV

? o 挣值管理EVM （Earned Value Management） : 挣值管理（EVM）是把范围、进度和资源绩效综合起来考虑，以评估项目绩效和进展的方法。它是一种常用的项目绩效测量方法。EVM的原理适用于所有行业的所有项目。它针对每个工作包和控制账户，计算并监测以下三个关键指标:计划价值（PV） 挣值（EV）实际成本（AC）。也应该监测实际绩效与基准之间的偏差：进度偏差（SV）成本偏差（CV）进度绩效指数（SPI）成本绩效指数（CPI）

? o 预期货币价值EMV (Expected Monetary Value) ：是当某些情况在未来可能发生或不发生时，计算平均结果的一种统计方法（不确定性下的分析）。机会的EMV 通常表示为正值，而威胁的EMV 则表示为负值。EMV 是建立在风险中立的假设之上的，既不避险，也不冒险。

10. 变更日志和问题日志

? o 变更日志是一份记录了项目过程中所做变更的综合清单（包括批准和未被批准的变更）。项目文件的一种。变更日志是实施整体变更控制过程输出，再输入于管理相关方参与。相关方就这些变更及其对项目时间、成本和风险等的影响进行沟通。

? o 问题日志用于记录和监督与干系人相关的问题的解决项目文件。问题日志是管理相关方参与的输出，再输入与管理项目团队，控制沟通和控制相关方参与。并作为项目文件更新作为输出。另外，在管理沟通时也可以输出问题日志更新。另外，问题日志可以作为识别风险的输入（但不作为独立输入）。引申：日志的类别：变更日志，问题日志，项目日志，书面日志，假设条件日志（定性风险分析 ） Log 日志：对过程或活动实施期间的某些特定事项进行记录、描述或说明的文件。前面常加修饰词，如问题、质量控制、行动或缺陷等。

11. 应急储备和管理储备

? o 应急储备可以是一段持续时间/时间缓冲（6.4.2.6），也是预算。可预见 应对“已知—已知”和“已知—未知”风险。包含在进度/成本基准中；管理储备不包括在进度基准中，但属于项目总持续时间的一部分。依据合同条款，使用管理储备可能需要变更进度基准。

? o 管理储备特别留出的项目时段，或者是特别留出的项目预算，不可预见 “未知—未知”风险管理储备不包括在进度/成本基准中；管理储备不包括在成本基准中，但属于项目总预算和资金需求的一部分，当动用管理储备资助不可预见的工作时，就要把动用的管理储备增加到成本基准中，从而导致成本基准变更。

12. 风险应对措施/应对策略

? o Response 应对措施 在识别风险过程中，有时可以识别出风险的潜在应对措施。并随着定性，定量（如果有的话）风险分析过程做调整，并在规划风险应对过程中将选择和商定的风险应对措施应该列入风险登记册。规划风险应对节将分别讨论威胁和机会的应对措施。

? o Contingent Response Strategies 应急应对策略：事先制定的，在某个特定触发条件发生时，可以启动的应对措施。采用这一技术制定的风险应对方案，通常称为应急计划或弹回计划（contingency plans or fallback plans），其中包括已识别的、用于启动计划的触发事件。

? o Contingency Plan 应急计划 通过风险应急应对策略制定出的风险应对措施。针对“已知-未知“风险。动用应急储备。

? o Workaround 权变措施：在未事先制定应对措施或事先制定的应对措施无效时，针对已发生的威胁而采取的应对措施。是针对以往未曾识别或被动接受的、目前正在发生的风险而采取的、未经事先计划的应对措施。 针对”未知-未知”风险。动用管理储备。

? o Fallback Plan 弹回计划：包含一组备用的行动和任务，以便在主计划因问题、风险或其他原因而废弃时采用。也就是说在风险发生并且主要应对措施无效时使用。

13. 合同类型

关于合同类型的选择买方风险（威胁和机会）角度：总价合同＜工料合同＜成本合同

? o 总价合同：如果工作范围明确，项目的设计已具备充分的细节——总价合同（对买方的风险最小）

? o 工料合同：如果工作性质清楚，但工作量不确定且不复杂，需要快速处理——工料；（资源、雇人）

? o 成本补偿：如果工作范围不清楚，无法明确定义——成本补偿

14. 预防措施、纠正措施、缺陷补救和更新

? o 纠正措施。为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致而进行的有目的的活动。旨在维持一个有效过程的自然稳定性。纠正措施旨在维持一个有效过程的自然稳定性。

? o 预防措施。为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划而进行的有目的的活动。

? o 缺陷补救。为了修正不一致的产品或产品组件而进行的有目的的活动。

? o 更新。对正式受控的项目文件或计划等进行的变更，以反映修改或增加的意见或内容。

? A. 推荐的纠正措施，包括为使项目工作绩效重新与项目管理计划保持一致而提出的变更；推荐的纠正措施。为了使项目工作绩效重新符合项目管理计划而开展的活动，包括应急计划和权变措施。后者是针对以往未曾识别或被动接受的、目前正在发生的风险而采取的、未经事先计划的应对措施。

B. 推荐的预防措施，这些措施可以降低在未来产生不良项目绩效的可能性。

15. 配置管理计划，配置管理系统，配置管理知识库

? o 配置管理计划：用来明确如何开展配置管理。配置管理计划。配置管理计划定义哪些是配置项，哪些配置项需要正式变更控制，以及针对这些配置项的变更控制过程。

? o 配置管理系统Configuration Management System：整个项目管理系统的一个子系统。它由一系列正式的书面程序组成，用于对以下工作提供技术和管理方面的指导与监督：识别并记录产品、成果、服务或部件的功能特征和物理特征；控制对上述特征的任何变更；记录并报告每项变更及其实施情况；支持对产品、成果或部件的审查，以确保其符合要求。该系统包括文件和跟踪系统，并明确了为核准和控制变更所需的审批级别。

? o 配置管理知识库：包括执行组织的所有标准、政策、程序和任何项目文件的各种版本与基准。

16. Product metrics 产品测量指标 和 Quality Metrics 质量测量指标

? o 产品测量指标：列举在需求管理计划里的产品测量指标。

? o 质量测量指标：质量测量指标专用于描述项目或产品属性，以及控制质量过程将如何对属性进行测量。

甘特图的做法及用途

企业的项目化管理是现代项目管理理论对项目和运作活动进行管理的技术和手段，它将传统的项目管理方法应用于全面的企业运作，是传统项目管理方法和技术在企业所有项目上的综合应用，冲破了传统的管理方式和界限。企业的项目化管理将项目观念渗透到企业所有的业务领域。所谓企业项目化管理，就是站在高层管理者的角度对企业中各种各样的任务进行项目管理，其主导思想上把任务当作项目来进行管理，是一种以项目为中心的长期性组织管理方式。

编辑本段定义项目是一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特

企业结构图

定目标的多项相关工作的总称。项目管理是在一个确定的时间范围内，为了完成一个既定的目标，并通过特殊形式的临时性组织运行机制，通过有效的计划、组织、领导与控制，充分利用既定有限资源的一种系统管理办法。具体来说，人们将企业中一次性的、具有明确目标、预算和进度要求的，多任务的活动视为项目，并按项目的专业化技术和方法进行管理，从而比常规方法更好更快地实现目标的管理，它是一个涉及到跨部门、跨专业的团队的组织活动。编辑本段国内外的应用国外有许多企业将项目化管理的理念应用于企业管理中，比如克莱斯勒公司通过项目团队缩短了轿车的设计周期，GE公司运用项目化管理开发新型喷气式飞机引擎，耐克公司

知名企业

运用项目化管理方式设计了新型的运动鞋。在国内，项目管理方面非常成功的要数天津天士力制药股份有限公司，天士力公司2000年开始实行项目化管理模式，经过4年的时间，年利润由原来的几百万增加到了15亿。天士力的中高级领导纷纷参加了项目管理方面的培训，并由上层成立了项目委员会，对企业的工作进行分类。然后确立了项目等级，任命相关部门的职能经理担任项目经理，由项目委员会负责对各个项目进行评估。其中A级项目物料配送中心项目使送料人员比以前减少了10人，而送料反应时间却降低了50%。在大家的努力下，许多其他项目也取得了成功。天士力制药公司项目化管理上取得的成功，不仅为国家的项目化理发展做出了贡献，也为其他公司的企业变革指明了方向。

编辑本段原则借鉴天士力制药有限公司的成功，可总结出企业尤其是制造型企业进行项目化管理所应遵循的原则和步骤。为项目化管理变革造势在进行项目化管理改造之前必须先“造势”。所谓“势”往往是自上而下的，职位越高“势”越强。造势是自上而下形成的一种氛围，任何变革要成功都离不开领导的支持。

人才考核

项目化管理的变革也一样，首先，要赢得上层领导的支持，员工在受关注的情形下工作，往往有更高的工作热情和工作效率。天士力股份公司的项目化管理变革，就是先从对中高层领导的项目化管理培训开始的，这样一则使领导们认识到项目化管理解决问题的优势和组织进行项目化改造的必要，由上层来导入项目化管理的理念。二则为项目化管理变革的进行，做出了必要的技术准备工作，使得职能经理在向项目经理转变的过程中，工作更加得心应手。同时项目专家的支持也是不可缺少的，在执行项目的过程中他们会起到必要的指导和评估作用。其次，成立专门的项目化管理变革委员会，由上层领导和项目专家组成，负责将公司的战略目标转化成各种项目，并指定项目经理将项目目标转化为具体的项目任务，同时协调各职能部门之间的合作。这样在企业内部形成了项目化变革的形势和氛围，为下一步变革的进行奠定了基础。进行分类和分级并不是企业中所有的经营管理工作都可以按照项目的形式进行管理。这就需要项目委员会对企业内的工作进行分类，对于那些常规性且没有改变的反复运转的工作，例如原材料的采购、产品流水线的生产过程及其设备的维护和最终产品的装运过程仍然按照职能型方式进行运作。而对于那些急剧变化的具有目标、期限、预算和资源约束，并且是一次性的带有项目性特点的工作任务，可以将其转化成各种项目进行管理。例如用户对于产品的个性化定制、新产品的研发过程、新产品的上市营销策划活动、企业的信息化改造工程、产品线的更新和改进、新厂房的建设等等都可以将其指定成项目，按照项目方式进行管理。分类出来的项目再根据其复杂程度和所涉及的范围分为企业级、部门级和小组级。审批和传达项目任务将总结出来的项目任务清单递交总经理审批，在征得总经理的支持和同意以后，选出各个项目的项目经理。将项目任务书交给项目经理，由项目经理组织项目团队对整个项目按照项目管理模式进行执行。企业的组织结构形式，根据企业的资源配置情况和项目的战略重要性程度，选择项目型、弱矩阵型、平衡矩阵及强矩阵等不同的组织结构形式，力求最有效地利用企业的资源，为项目管理提供强大的技术支持。

编辑本段内容项目的过程通常分为启动、规划，执行、控制和收尾几个阶段。这里以制造型企业的产品研发项目为例，通过比较传统的产品研发的流程来分析整个项目的管理过程和内容。传统的产品研发过程传统的产品研发过程，往往由各个职能部门按照以下顺序依次进行，各个部门在整个过程中各自独立完成工作，彼此问很少有沟通。当产品设计完成进入以后的各个程序后。如果出现任何问题将导致工作需要重新回到产品设计阶段进行改进。这样使产品研发时间延长，进一步影响到市场上的商机。另外，这种设计过程缺少预算和成本管理以及时间进度的控制，从而影响到企业的工作效率和市场竞争力。产品研发的项目化管理对产品的研发进行项目化管理，可以有效地解决上述问题。对产品研发的项目化管理要求企业做好以下几方面的工作。

1．项目的论证和评估。在项目启动时进行产品研发的论证和评估，包括各种可行性研究和评价、市场的可行性研究和评价、技术的可行性研究和评价以及成本费用的可行性研究和评价等等。由于这一过程涉及的内容较多，因此需要营销部门、设计部门及会计部门等多方面人员的共同参与。

2．项目的计划和进度管理。计划的内容包括范围的规划、人员的组织计划、采购供应计划、资源计划、进度计划、预算费用计划、质量计划、控制计划及风险管理计划。在计划的制定中，可以采用工作分解结构(WBS)的形式，对任务和资源进行合理的分配，将分解的工作落实到部门或个人，做到事事有人做。采用甘特图、网络计划技术等方法对项目的进度进行合理的制定和管理工作，使产品研发过程得到时间上的监督和控制。

3．项目的风险管理。由于所有的计划工作都是在对未来发生事件预测的基础上进行的，必然存在各种各样的不确定性。因此，项目要进行风险管理。在项目进行的初期就要对各种经济风险、技术风险、市场风险等等进行预先的识别，将风险进行量化和分析，并制定相应的应对措施。

4．项目的质量管理。项目的质量管理是为了项目达到预期的目标。项目的质量管理不仅仅局限于项目的执行阶段，要想达到产品研发项目的成功，必须将质量管理的思想贯穿从项目启动到项目结束的整个过程中，采取相应的质量管理和监督控制的环节，并制定相关人员负责。

5．项目的实施。项目的实施由各执行部门或人员按照项目规划的内容和时间进度情况依次进行。将整个项目执行阶段分为几个报告期，在每个报告期内收集实际绩效的资料，同时把变更的内容修订进项目计划中，然后测量和评估近期的项目进度计划、预算和预测，分析目前状况，并与基准计划做比较。如果需要采取纠正措施，就确定纠正措施并制定相关的纠正内容。报告期限越短，就越容易及早地发现问题，这样可以使整个项目得到有效的控制，保证项目的时间进度和费用控制。并且在资料的收集过程中，各个部门的成员之问通过及时的沟通可以避免许多错误的产生，即使产生了错误也可以得到及时地纠正，从而大大减少了传统的研发过程中因不断返工而延迟的时间。同时，控制过程使项目人员的工作绩效得到有效的评定，成为员工绩效评估的有效依据。

6．项目的结束。作为项目经理，在项目结束时应当准备一份关于项目团队成员的绩效评估书，并注明执行项目任务的结果，指明每位成员在以后的工作中应当扩展的知识和应当提高的技能。这样有利于提高以后的项目工作绩效水平。项目的后评价由项目委员会、执行组织或执行人员组成，目的在于评估项目的绩效，以确定项目是否达到了预期目的，是否在时间和费用上按照项目的计划完成。总结项目的经验和教训，并确定为改进将来的绩效应当做些什么。

编辑本段可行性分析整体可行性分析1．企业实施项目化管理应具备的特征。对企业整体进行项目化管理，首先可以来分析企业整体的运营是否满足项目的特征。

(1)企业有需要一次性实现的确定目标。在将企业进行阶段化处理以后，每一阶段都有明确的执行目标，输入初始状态的企业，输出符合目标描述的企业。(2)企业为实现既定目标，建立了比较复杂的组织结构，而且部门间的协作非常频繁。企业的经营目标住往由若干部分组成，跨越多个组织，因此需要多方合作才能完成。(3)企业经营需要多种不同的技术和知识需求。(4)企业目标的实现对时间有着严格的限定。所谓“严格的限定”，是指公开的、明确的时间限定。(5)企业目标的实现对资源的占用是有限的。对可利用资源预先要有明确的预算，预算一经约定，一般不再进行追加和补充，要求按目标及时地在预算计划范围内按既定的质量要求完成任务。(6)有惟一的最高责任人和一支团队。对企业而言，惟一的最高负责人就是总经理，企业内所有的员工都在他的直接或间接指挥下工作。

2、 企业实施项目化管理可进行阶段化处理。大多数传统企业的项目化特征不是非常明显，因为缺少统一的对短期目标的重视，生产、研发、市场、销售各自按部就班地进行，相互间的交流、协作非常少。但是，一旦要运作某重大活动，或者企业发展进入转折时期，或者有重大任务需要完成，企业的经营往往会短暂地呈现出项目化的特征。

对于目标长远而不重视短期经营的企业，可以将其整体经营过程，按照工作性质的不同、时间安排的先后次序，分解成若干相互关联的阶段。这样，对每一阶段都可实施项目化管理，可以让每一阶段的目标更精确、更具可操作性。

3、企业实施项目化管理可进行层次化处理。同大多数复杂的项目一样，哪怕是经过了专业化、阶段化的处理之后，企业整体目标也还是由许多子目标有机组合构成的，特别是针对规模稍大的企业。因此，有必要对项目化管理进行层次化的处理。

每一个子目标代表一个子项目，他们之间互相关联，有时间的先后次序，就像运筹学中的紧前工序和紧后工序一样。在这样的一个层次化系统里，有人力的相互重叠问题，每个职员往往有若干种身份，同时处于多个进度当中，一方面需要他们本身有更高的素质，另一方面也需要更强有力的管理手段来进行计划和控制。其中，还有费用的平衡分配问题，因为项目整体的费用预算是有限的，随着实施的进展，需要对费用的分配进行实时调整，以达到动态的平衡状态，以免因费用的不均衡使项目进度受影响。

从上述分析可以看出，企业是否可进行项目化管理，需首先判断企业是否具备项目化的特征，如企业整体不具备项目化的特征，可通过对企业进行阶段化及层次化的处理，使其满足实施项目化的要求。日常工作可行性分析1．在非项目型企业中活动和任务的项目化。企业的日常活动中一直存在着性质与项目类似的工作，但大部分企业没有充分认识到对这部分工作进行科学系统管理的重要性。传统的作法是将其置于职能部门中进行管理，而这一类工作往往需要协调调动其他部门的资源和人力，因此其结果往往达不到预期的计划和目标。企业中大量的工作是连续不断、周而复始的反复性工作，如大批量的流水线生产等；有固定的流程和标准，如原料采购、检验、生产运行、成品运输等。将企业中一次性任务，没有标准的执行文件，是独特的、不重复的工作转化为项目，项目团队完成特殊使命后，就随即解散，回到原来的部门中。前者是非创新性活动，获得的利润相对较小；后者是创新性活动，往往可在相当长一段时期获得超额利润。前一类生产经营活动采取一般的企业管理即可，而对于后一类生产经营活动，采取按照项目管理的模式则更有效率。如新建工厂是一个项目，建成投产后的日常生产过程则是作业。通常企业的流程业务依然按照传统方式进行，但对任何变革的处理都作为一个项目来实施。

项目实际就是一个计划要解决的问题，或是一个计划要完成的任务，有开始的起点和结束的终点，可以分解为多个子任务，对于企业来说就是在预定的期限和适当的预算下要完成的目标，是一个涉及到跨部门，跨专业的团队的组织活动。

企业日常管理中的活动和任务可进行项目化的标准有四个：原由部门负责，部门经理组织的复杂活动项目化；涉及到跨单位、跨部门的工作项目化；涉及到多人合作，可分解任务的工作项目化；涉及到有确定完成期限的、确定预算的活动项目化。

编辑本段要素分析建立企业资源库在采用企业项目化管理方法之前，管理者首先要明确企业拥有什么样的资源。一般来说，可以将资源划分为人力资源、财务资源、技术资源等类型，企业项目管理需要各部门多种技能之间相互的配合，因此对于企业项目管理来说具有最重要意义的是人力资源，企业必须建立自己的人才考核系统，对员工所拥有的技能建立档案并进行评价，这个系统的重要意义在于可以随时高效地遴选项目经理、组建项目团队。企业其他的资源和人力资源一起构成企业项目管理的约束条件，因此对企业的其他资源也要建立详细的档案并进行考核，企业资源库的建立可以帮助企业进行自人们诊断，是企业项目管理的实施基础。标准化的企业工作程序大多数组织，无论管理正规与否，都会有一些工作程序存在。如人员雇佣程序、采购程序、报销支出程序以及其他。如果企业起初并不是实行企业项目管理，在向企业项目管理转型的过程中就必须对这些程序进行标准化，最终形成以下的标准工作程序。

1．项目选择程序。在项目启动的初期，选择合适的项目进行投资以最大利用资源的论证过程，其目的是确定项目的可行性和有效性，通常需要考虑以下问题：是否能够充分满足客户的需要?是否符合企业的战略发展需要?是否能够为企业带来合理的投资回报?是否能够建立企业的竞争优势?

实际上，项目的选择程序包括了项目的一般机会研究、特定机会研究和可行性论证等阶段，是确保项目成功的第一步。

2．项目工作程序。在确定项目之后，需要严格按照项目管理的方法实施项目并对其考核。包括采用项目管理的常用技术例如甘特图、净值分析等来对项目的各个方面进行管理，美国项目管理学会PMI把项目管理分为9个大类，分别是：项目范围管理、质量管理、时间管理、沟通管理、人力资源管理、采购管理、费用管理、风险管理和综合管理。在各个方面按照项目管理的特点和方法来进行管理构成了企业项目管理的工作程序。

3．项目资源配置程序。项目资源配置程序要求对企业的各个项目进行资源利用效率方面的评估，根据投资回报、成本节约等指标来安排项目资源的分配，实施企业项目管理的企业必然同时进行多个项目，可以采用ABC法、价值分析方法等工具来评价这些项目，并根据其重要程度相应分配资源。企业必须建立一个能评价资源在其项目中的利用效率的系统。

企业可以根据标杆学习法建立明确定义的、高效的标准工作程序，这样在各个项目的执行过程中可以对工作方法进行口径上的统一，减少管理过程中不必要的工作程序冲突。团队型的企业文化企业项目管理对企业文化的冲击是显而易见的，将企业的组织结构从等级森严的职能组织形式改造成为等级界限模糊的矩阵式组织，或者不形成矩阵结构，而将原有的组织结构进行扁平化，这样都会影响到企业原有结构的既得利益者的不满，这种不满非常可能影响到整个企业的士气，因此企业的管理者在推行企业项目管理的过程中一定要处理好企业原有的层级文化向新的团队文化的转变。通常采取的措施包括：在推行企业项目管理之前向全体员工进行充分有效的宣传；妥善处理原有领导职位的转岗问题，尽量减少职位变化给企业带来的波动；对全体员工进行项目管理专业知识的培训。有效合理的授权体系项目管理的运作是通过公司高层管理者对项目经理的授权进行的，由于项目通常牵涉到项目委托人、业主、项目监理等多方面的利益，而项目经理只能调动本组织内部的资源。因此，项目经理所负担的责任要大于他所拥有的权力。在实际的项目管理运作中，对项目经理授权的“度”非常难以把握，一方面项目经理要有足够的权限来获取所需要的资源完成项目；另一方面对项目经理过多的授权又会影响到其他组织的利益，高层管理者也会因此失去对项目的严格监管和控制。因此，建立一个有效而合理的授权体系是非常重要的。管理者首先要决定应该对项目经理授予什么样的权力，一般来说，项目经理具有决定项目团队的人事权，一定额度下的资金调用权和物资调用权，紧急事件处理权。而以下的权力是不应该授予项目经理的：合同文件签署权，项目标价谈判权，超过项目总价一定比例(由公司根据实际情况制定)的资金调用权和物资调用权。总的来说，授权的原则是：项目经理的权力应该仅限于完成项目交付成果本身，牵涉到各方重大利益的决策制定权力都不应该授予项目经理。项目经理应负的责任则包括：在预算费用内按时按质完成项目，带动团队合作与建设，处理团队内部的各种争端，指导督促团队队员的工作，与项目各利益相关方进行沟通，密切跟踪项目的进展情况等。有效的沟通平台企业项目管理对企业内部和外部的紧密合作提出了更高的要求，在企业的内部须要形成有效的沟通系统，企业的信息化在这个方面是一个非常重要的任务，具体来说，要实现企业文件传输的电子化和项目监控的软件化。企业内部信息系统的建立有利于企业项目沟通的及时和顺利进行，同时还可以在每个时点上对项目进行成本、质量和时间三个维度的全方位及时监控。

要建立有效的沟通平台，需进一步加强企业的信息化建设，在信息化建设的过程中需要协调好以下三种关系。第一，协调部门与整体的信息利益，克服信息私有和自采自用的倾向，追求信息共享和全局信息资源优化管理。企业进行信息资源规划，就是要消除“信息孤岛”现象，实现“信息数据共享”。第二，协调业务管理人员与信息技术人员的关系，注意调动和保护两类人员的积极性，引导和鼓励相互学习、相互尊重、加强讨论、扬长避短。企业信息化的结果不是属于信息部门的，也不是属于业务部门的，而是属于整个企业的，这中间没有谁是主导的问题，只有双方很好地沟通与合作，才能获得信息化的成功。第三，协调个人与集体、小组与大组之间的关系，既要提倡发挥每个分析人员、每个小组的知识经验和创造精神，又要强调团队意识和发挥集体智慧，把信息化过程作为共同学习和提高的过程。

作为一种新兴的管理趋势，企业项目管理在当前中国企业管理的应用中并不广泛。然而人们可以预见到企业项目管理具有相当广阔的应用前景，能够在多方面提升企业的竞争优势。中国企业可以根据自身的情况对企业各个方面进行改造以适应企业项目管理方法的要求，拥有更强的竞争力。

将项目化管理引入到企业整体的运作中来，能够起到明确企业的经营目标、提高企业的运营效率、加快企业的发展速度等作用。

这种新的项目化管理方式是对传统组织的革新和超越，越来越多的组织认识到项目化管理可以有效地帮助企业快速评估变化和应对环境，项目化的思想正成为企业组织变革的引擎和驱动力，在世界许多企业中发挥着巨大作用，成为2l世纪企业变革的奔腾之芯。

在新的商业环境下，中国企业实施项目化管理将是一种必然的趋势。中国的生产企业在实际运营过程中应紧密联系本企业运作的流程，借鉴其他企业实施项目化管理的成功经验，逐步完善项目化的管理思想，以实现中国生产企业的管理飞跃。同时，人们必须清醒地认识到，企业项目化管理并不是一把万能的金钥匙，项目化管理的理论及实施范围有一定的局限性。人们在此只是对生产企业采用项目化管理的可行性做了一些探讨，很多实际的工作还有待于进一步研究。

编辑本段前期影响（1）新的组织构架以项目为中心，项目团队是一个临时性的团队，项目完成后，团队成员将会被解散或加入另一个项目团队。如何培养项目成员对项目目标的忠诚度，将是团队建设的一项重要任务。

（2）矩阵组织中的双重汇报关系和汇报关系的临时性，开始时可能使很多员工和部门经理都不大适应，在员工日常管理、激励和绩效评估方面都有一个磨合的过程。

（3）项目经理与部门经理的合作关系和权利结构需要一定的时间去适应，在项目优先级等问题上项目经理可能与部门经理有着不同的看法。

（4）在项目人力资源安排上，由于各自的出发点有所不同，项目经理可能难以从职能部门得到最合适的人员。

编辑本段流程

项目管理流程图

（1） 管理层应就在本组织中实施项目化管理达成共识，包括项目组织的形式，是采用弱矩阵型组织，平衡型矩阵组织，强矩阵型组织，还是项目型组织。组织构架变革从哪些业务开始试行，进度计划如何等。

（2） 定义好项目经理的角色和职责和权力，与职能部门经理的合作关系及权利关系。

（3） 事先在组织内部进行项目管理知识、技能方面的培训，使员工对项目及项目管理有一定的了解。在项目管理培训方面，对项目经理应有更高的要求。

（4） 在人力资源管理、调配、绩效评估方面建立相应的流程以支持项目化管理的运作。

（5） 在财务管理方面建立相应的以项目为结算单位的财务管理体系。

（6） 先选择一、二个规模较小、耗时不太长（如1-2个月），费用不太大项目作为试点，要求项目经理完全按项目管理的流程开展项目活动，启动项目，制定计划、实施计划、项目控制、项目收尾等过程走上一、二遍，在此过程中，相关人员、部门通过实战的磨合，开始形成新的合作方式，熟悉自己在项目中的位置和职责。

（7） 在试行阶段项目后评审是不可缺少的，管理层应组织这个会议，与项目经理和项目成员一道回顾项目所走过的历程，总结经验教训，并正式形成项目化管理的组织形式、涉及的业务范围及运作流程的书面文档。

（8） 发布正式文件，宣布新的项目化管理的组织形式、运作流程正式生效，项目化管理运作就正式开始了。

甘特图是一种项目管理工具，通常用于展示项目进度和计划。它是一种横向条形图，纵轴表示任务或活动，横轴表示时间。每个任务或活动用一条条形表示，条形的长度表示任务或活动的持续时间，条形的起点和终点表示任务或活动的开始和结束时间。

甘特图的主要用途是帮助项目管理人员和团队成员了解项目的进度和计划，以便及时调整和协调。通过甘特图，可以清晰地看到每个任务或活动的起止时间、持续时间、进度和完成情况，从而帮助管理人员和团队成员更好地掌控项目进度和计划。

绘制甘特图的流程和步骤：

1明确项目目标：根据项目目标和需求，明确项目中的任务和时间表。

2收集项目信息：收集和分析项目的详细信息，包括任务、截止日期、执行人员、资源分配等。

3确定任务顺序：确定项目任务的执行顺序，并将其安排在时间线上。

4安排时间表：根据项目任务的持续时间和执行顺序，设置每个任务所需的时间。

5分配资源：分配项目的人力、物力和财力等资源，确保资源的最大利用。

6绘制甘特图：利用甘特图工具绘制链状的时间表和任务图，包括任务的时间线、持续时间和截止日期等。

更新甘特图：在项目的执行和监控阶段，随着数据的积累和实际情况的变化，需要随时调整和更新甘特图，以保证项目计划的准确性和实时性。

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