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建设工程项目Partnering管理方式探究_赵振宇,刘伊生,乌云娜_建筑经济_建筑中文网近十多年来Partnering已成为在国际上得到成功实践的一种新的工程项目管理方式。本文诠释了Partnering管理方式的核心内容，提出了Partnering管理方式的工作流程；构造了以Partnering协议为基础，以Partnering管理为手段，以目标实现机制为核心的项目管理机制框架模型。
引言
就当前我国的建设市场而言，一方面，项目法人责任制已基本建立，投资主体多元化正在形成，项目目标能否理想地实现，对项目法人自身利益影响很大，甚至关系到其生存;另一方面，投标竞争异常激烈，承包商承揽工程获取利润已进入薄利时代。诸如上述情况，只有项目参与各方积极地合作与协调，才能发挥各方资源优势，找到新的利润增长点，提高各方的综合效益，才能减少各种形式的内耗与浪费，提高项目效率。Partnering管理方式将项目实施过程中的风险转嫁、利益对抗发展为通过建立合作机制实现多赢，值得研究和实践。
1 Partnering管理方式的界定
Partnering，我国大陆学者多译作“伙伴关系”，台湾学者亦译作“合作管理”，。对于Partnering管理方式的界定，有多种不同的说法，关键在于如何把握Partnering管理的实质，只有明晰这个问题，才能得到一个恰当的定义。根据笔者的剖析，对Partnering管理方式的核心内容给出如下诠释:
(1)项目各方确立共同目标，彼此认同、理解对方的期望和价值。
（2）项目各方有效沟通、协调，形成一个合作的超越传统组织边界的项目团队。
(3)项目各方实现信息共享和重要资源的共享。
这一新型关系的基础是相互信任，并期望通过这一方式获得如下收益:减少冲突、提高工作效率、节约费用、提高长期收益、激励创新、持续改进产品和服务质量、提高客户满意度。
定量来看，根据美国工程界对实行Partnering管理方式的项目的统计研究结果[1]，Partne ring管理方式的效果表现为工期缩短(平均实际工期比计划提前4.7%)，工程变更、争议和索赔费用减少(只有传统管理方式的20%一54% )，客户对工程质量的满意程度提高(比传统方式提高26%)，团队成员的工作关系得到明显改善(业主和承包商认为得到很大改善的分别为67%和71%)。
图1 Partnering工作流程
Fig.1 Partnering work process
图2基于Partner咙管理方式的项目管理机制框架模型
Fig.2 Project management mechanism structure model based on partnering
2 Partner吨管理方式的工作流程
不同组织针对具体项目有形式不一的Partnering工作流程设计。美国、英国、澳大利亚和我国台湾、香港等地的专业组织和学者近年来提出过多种不同形式的Partnering工作流程，如文献[2]将一个Partnering工作流程周期概括为Partnering形成、Partnering实施、Partnering完成及重新启动三个阶段。笔者综合多种有代表性的Partnering工作流程表述，提出如图1所示的Partnering工作流程。
3 基于Partner魄管理方式的项目管理机制框架模型
管理方式的柔性化是管理发展的一个趋势。相当多的事实表明，过于依赖合同维持合作关系，不仅妨碍了合作者之间信任的加深，而且导致了合作关系建立在一种狭隘的“机会主义”之上3。Partnering管理方式是在各方签订合同之后，再通过Partnering协议构建一种柔性化的项目管理机制。基于Partnering方式的项目管理机制问题，重点应研究以Partnering协议为基础，以Partnering管理为手段，以目标实现机制为核心的关键机制的组成结构框架，基于此，试建立如图2所示框架模型。
4 Partnering管理方式化解项目冲突及发掘合作性资源效益机理
Partnering管理方式对项目的影响和效用是广泛的、多层次的。以下主要从化解项目冲突及发掘合作性资源效益两方面来进行分析。
4.1化解工程项目冲突
建设工程项目有规模大、周期长、投资多、一次性完成、风险大、复杂性和系统性强、参加的人员和协作单位多、常有随机干扰因素等特征[4]。这些特征决定了在建设工程项目准备和实施过程中，各参与方之间存在着冲突。Partnering管理方式可以有效地化解冲突。
(1)化解信息不对称冲突。业主、设计师、承包商和工程师等项目参与各方进入项目的时间不同，对项目信息的掌握也是不对称的，结果造成：一方面，业主的投资期望、项目设想不能被设计师、承包商所完全把握；另一方面，业主亦常常不能理解和接受设计师的一些设计思想和设计方案，也不掌握承包商存在的问题和施工细节。信息不对称使各方的工作
导向产生偏离，在项目执行过程中会产生相互冲突的现象；各方间的信息障碍还造成大量的本来可以节约的工作和可以控制的成本没有得到节约和控制，造成其中蕴涵的潜在利益大量流失。通过Partnering沟通机制的实现，建立一体化的信息系统，使信息对各相关方公开、透明，信息传递及时、准确，将在很大程度上化解信息不对称冲突。
( 2)化解工程变更冲突。工程项目是在合同约束下，在信任基础上对未来产品的一种交易活动。工程项目的特征决定了在工程项目准备阶段，业主不可能精确地对拟建工程加以描述，不可能准确地预知项目实施过程中现场和外界条件的变化情况。随着工程的逐步深入实施，随着项目信息的逐步增多和清晰化，不可避免地会出现新情况，会经常发生工作范围、资源安排、设计、工程量、进度等方面的变更，这些变更会引起项目参与各方的讨价还价，发生利益冲突。Partnering通过项目状态评价系统和冲突处理系统形成包括前馈和反馈的协调控制机制，可以及时化解工程变更冲突，避免积重难返。
(3)化解项目要素关系冲突。项目要素(如成本、工期、质量、安全、风险等)之间不仅是对立统一关系，而且对不同项目要素的量测方法和评定标准也有明显差异。如成本、工期属于弹性小、易量度的硬指标，而质量、风险则属于弹性大、不易度量的软指标。承包商往往偏好追求硬指标的实现，但软指标对业主的影响亦甚大。正是项目各方广泛而不同的目标和期望造成了项目要素冲突，出现诸如业主压价、设计师以增加设计费为导向、承包商过于追求低成本等一方盈利以另一方损失为代价的情形。Partnering通过立足于建立长期信任和绩效评价、激励机制，使项目各方把焦点放在业主的需求上，在此前提下提高项目各方正确处理项目要素关系的积极性。
4.2发挥合作性资源的潜在价值
建设工程项目各相关方都有其资源，按交易成本经济学的思路来研究，可将其分为(1)不易被其他资源代替的各方独有且各不相同的形成过程复杂的核心资源，如企业声誉、资信、企业文化等。(2)借助具体的交易和应用活动才能产生价值的交易性资源，如生产设备、施工机械等。(3)通过对上述核心资源和交易性资源的整合，会产生第三类资源，即合作性资源。其中第三类合作性资源是建设项目各相关方中任何一方都不独立具备的，合作性资源只能通过各方合作才能产生，合作的程度越深，合作性资源越多，效益越大[5]。 Partnering方式产生效益的一个重要原因正在于它重新思考和变革传统模式下的合作形态，重新设计组织界限，发掘出合作性资源的潜在价值源泉，提高了生产力和附加价值，最终也改善了各方的获利能力。
5 Partner吨管理理念在我国岭澳核电建设工程中的实践
目前，我国的建设工程项目尚未以“Partnering方式”的名义正式系统地引入该管理方式，但已有项目实际在实践上已大量应用了Partnering的管理思想和方法，如岭澳核电建设工程。表1列举了岭澳工程这方面的实践，需要强调的是，无论岭澳核电工程的业主还是承包商，都把合作、沟通和共赢视作该项目成功的最为重要的原因之一。
6 目前我国建设工程引入Partner魄管理方式探讨
基于Partnering方式实施建设项目管理已是国外持续多年的研究热点，国内有关这方面的需求呼声亦很高。如水利部提出我国工程项目管理急需探索责任上分、目标上合的目标激励机制；合同上分、利益上合的利益驱动机制;岗位上分、思想上合的协调机制[6]。实际上这些期望都是对Partnering管理方式的呼唤。笔者认为，我国建设工程引进Partnering管理方式需要解决如下几个主要问题。
(1)建立诚信制度。完善建设工程市场的社会信用体系，解决信任危机问题。严重违规、不守信用企业的违规信息应被信用评价机构记录并及时向业内外披露。诚信经营是Partnering方式得以推广的前提。
( 2)政府重视，业主推动。政府有关建设行政主管部门应深入研究并重视当前Partnering管理方式在国外的成功经验，对有意尝试Partnering的建设单位、施工单位和设计、咨询单位组织培训，学习Partnering管理思想和操作实务。尽管Partnering方式强调项目各方的共同认可和参与，但业主这一管理理念的主要推动者，可以说，Partnering方式的项目管理过程就是业主致力于建立合作关系并引导其理性发展的过程。
(3)评标时考虑信用、合作因素。建立公平竞争的市场秩序是我国整顿和完善建设市场的目标和方向，但Partnering管理方式与公平竞争并不矛盾，Partnering方式本身就是西方发达国家公平竞争的经济环境下的产物。Partnering方式可以在承发包合同签订之后实施，以更好地建立在公平竞争的基础之上。在业主有意实施Partnering方式的项目中，可将信用、合作因素赋予适当的权重在评标时加以考虑。确实与业主有过长期合作经历，赢得了很高信任度的承包商在评标时获得适度的加分，合乎情理，也切合实际，真正鼓励了承包商实现“接一项工程，交一方朋友，拓一方市场，增一分信誉”的经营理念。
( 4)合同创新。尽管可以单纯依赖合同条款约束各方履行其责任和义务，开展合作，但有时这种合作的成本是很高的，会发生因成本过高引起冲突，导致合同终止的情况。Partnering管理方式要求合同各方相互信任、沟通、合作，从设防、对抗转为透明、协作。因此，应考虑对传统合同的一些条款进行修改、补充，在严格各方权利义务的前提下，尽量减少敌对性的条款，由业主着眼于转嫁风险、承包商着眼于索赔，转为着眼于共同解决问题以实现目标。
(5)以点带面、逐步推广。Partnering管理在我国还是新鲜事物，因此可以选择几个国家重点工程项目在国内外有经验的专家指导下进行试点，通过实践真正尝到益处，获取经验，总结教训，再逐步推广到更多的项目上。
7 结语
协作也是生产力。信任应建立在稳定的合作机制和策略的基础之上，Partnering管理方式提供了这样的合作机制和策略。但大多数的建设项目参与方往往只有一次合作机会，Partnering方式更适合在经过多次合作形成相互信任基础的“伙伴”之间进行，因此，有其一定的适用条件。当然仅仅依赖Partnering的概念是无济于事的，还必须在业内建立一种合作多赢的文化，如何在业内培养营造这种文化，又是一个涉及面很广的问题。但Partnering的成功经过了实践的检验，无疑是值得国内重视、引进和研究的一种新的管理方式。
Partnering管理思想实践列举
资源共享为实现与大亚湾核电现场资源共享，优势互补，形成规模经济效益，广东核电合营有限公司(一核)与岭澳核电有限公司(二核)签订了“一、二核相互支持协议”，双方通过虚拟资产组合，结成紧密联盟，降低成本、提高效率。
共同目标合同签订后，无论业主、债权人、供应商、承包商，都以实现“电站质量好、工期短、投资省、效率高”和“二核要比一核强”为共同目标，共同的目标把工程、生产和各个承包商融合成一个同舟共济的大团队。明确提出以并网发电商业运行的业绩来最终评价工程的营造水平，一旦实现了电站全面创优，实现了投产后前三年能力因子不低于80%，所有的参与者都将是最终的大赢家。
沟通交流通过以满足生产运行安全可靠为宗旨的核安全文化建设，要求每个人应该有质疑的工作态度，严谨的工作方法，沟通交流的工作习惯。培育蓝色的文化，即安全、环保;倡导透明的文化，即决不允许隐瞒任何质量问题，对用户和参建伙伴保持透明，及时发现、及时反馈、准确定性、快速处理，欢迎检查，欢迎挑毛病，各方共提出26000多条意见，处理了23000多条。
成立专项协调委员会在工程建设过程中，一些重要里程碑的如期实现需要多个部门、多个承包商协同努力，为了加强横向协调沟通，成立了专项协调委员会。由于实际遇到的情况复杂多变，不管合同如何严谨、翔实，各种合同争议仍然难以避免，本着对工程负责的精神，业主与承包商通过专项协调委员会将原则性与灵活性相结合，对具体问题具体对待，创造性、艺术性地解决了诸如供货拖期、设备缺陷修复、设计变更等问题，取得了业主、承包商、供货商多赢的效果。
风险评估会信息共享风险评估会前各方充分沟通和准备，在风险评估会上对风险处理达成共识并排出落实各项措施的进度。在工程信息管理系统的应用上，建成业主内部、业主和各承包商之间、承包商内部各种信息指令传递、交换的主要渠道。
持续改进在岭澳常规岛安装工程开工前，既参加了大亚湾核电工程建设又成为岭澳工程承包商的山东核电工程公司对大亚湾的经验进行了认真总结，编写了大亚湾核电站常规岛安装经验反馈材料，并提出了改进措施，应用于岭澳工程，明显提高了项目管理水平。
参考文献
[1]Gransberg D D, Reynolds H L. Measuring partnered project Performance [J].AACE一I TRANSACTIONS, 1998
[2]Cheng E W L, Li Heng. Construction partnering process and associated critical success factors: quantitative investigation [J].Journal of Management in Engineering, 2002,(10):195一201
[3]Brown D C, Ashleigh M J. New project procurement process [J].Journal of Management in Engineering, 2001，(10): 195
[4]李京文.重大工程项目技术经济论证的新发展「J ].土木工程学报，2002, 1 (1): 29
[5]陶青，仲伟俊.合作伙伴关系中合作程度对其收益的影响研究[J].管理工程学报，2002, 16 (1): 67
[6]张基尧.在“推广鲁布革工程管理经验15周年交流会”上的讲话「J].工程项目管理研究，2002, (9)
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